Op 15 december namen 14 WFM-specialisten van verschillende organisaties deel aan SUSA’s zevende Binnenplaats. Op de agenda: de kosten van flexibiliteit, de impact van een neerwaartse spiraal, samenwerken met de backoffice, het probleem van kapitaalvernietiging bij afschalen én de samenwerking tussen WFM en de business controller. Deze keer aan tafel: WFM’ers van BENU, Sunweb, Zorg en Zekerheid, NN, ONVZ, Rituals, Knab en MN Services. 

 

Ziektekostenverzekeraars weten wat hen ieder jaar te wachten staat als het overstaptijd is. De voorbereidingen hiervoor kan WFM al in het voorjaar door nemen door dan al met de werving te starten – dat is dus eigenlijk net nadat de grootste hausse aan verkeer (tot wel 1500 calls per uur) achter de rug is. Maar andere contactcenters zijn onbedoeld in een neerwaartse spiraal terechtgekomen met verminderde bereikbaarheid en hogere werkdruk, twee factoren die elkaar versterken. Het regent voorbeelden in de (vak)media over lange wachttijden.

Contactcenters in zwaar weer

De impact van zo’n neerwaartse spiraal is groot. “De lijnen lopen over, het servicelevel is 25%, het zijn echt pittige tijden”: dat beeld dat wordt herkend door meerdere deelnemers. Bij enkele deelnemers aan deze Binnenplaatssessie zijn er meer oorzaken dan alleen een toegenomen werkdruk door meer contacten en langere gesprekken. Naast een langere gemiddelde gespreksduur loopt ook het kort- en langdurig ziekteverzuim op, worden er zeer veel overuren gedraaid met budgetoverschrijdingen tot gevolg, moeten andere afdelingen te hulp schieten en worden er klantonvriendelijke prioriteiten gesteld: e-mail kan wel een tijdje blijven liggen. Soms kiezen organisaties ervoor het personeelsbudget niet aan te passen als het contactvolume toeneemt, wat deze problemen verder verergert.

Digitalisering is niet de oplossing

Managers en directies lijken soms nog verbaasd dat het telefoonverkeer niet afneemt als er digitale kanalen worden toegevoegd. Omgekeerd lijkt er weinig oog te zijn voor de wisselwerking tussen de backoffice en de frontoffice: als het op de backoffice druk is, heeft dat vrij snel impact op de frontoffice. Dat pleit voor een integrale planning vanuit het WFM-team, ook om te voorkomen dat de frontoffice tegen de klant moet zeggen dat ze zitten te wachten op processen die de backoffice moet afwikkelen.

Ook het optuigen van (online) selfservice betekent niet dat interne werkstromen veranderen. Daarmee blijven bepaalde belredenen vermoedelijk toch gewoon in stand, zo wordt naar voren gebracht. Een andere suggestie uit de groep: actieve kanaalsturing inzetten zodat een eventuele piek in telefonie wordt afgevlakt. Je kunt klanten verleiden met de mededeling dat chat de snelste manier is om contact te krijgen. Reken er echter niet op dat volumes structureel afnemen – tenzij het om een incident gaat waar massaal voor gebeld wordt.

Afschalen is een risico

Afschalen is geen populair onderwerp in het contactcenter. Het wordt door verschillende deelnemers gezien als een vorm van kapitaalvernietiging, met name met de huidige arbeidsmarktomstandigheden. Je investeert in mensen – in training, inwerken en soms zelfs in aanvullende certificeringen zoals WFT – om ze daarna weer te laten gaan. Wanneer je weer wil opschalen, zal je zien dat het veel meer moeite kost om ze naar binnen te halen, zo wordt gezegd.

Een goed alternatief dat door meerdere deelnemers wordt toegepast is daarom niet de formatie, maar de verdeling van het werk te flexibiliseren. Kan je bij een overbezetting op het contactcenter werk overnemen van andere afdelingen? En kan je bij een onderbezetting de hulp van andere afdelingen inroepen of werk afstoten? Ook zo kom je tot flexibel werk. In de verzekeringsbranche zijn klantcontact en backoffice niet altijd in dezelfde periode even druk en er kan ook nagedacht worden over welkomst- en retentiecalls in perioden dat het wat rustiger is.

Draaien aan de uren-knop

Een andere oplossing die wordt opgebracht is het flexibiliseren van het aantal uren per medewerker. Ofwel: in rustiger tijden het aantal contracturen per medewerker naar beneden bijstellen. Soms wordt gevraagd aan uitzendpartners om mee te denken; die geven vaak aan om in te zetten op interne flexibiliteit en kennis vast te houden, zo is de ervaring. Sommige WFM-professionals proberen de capaciteit van een seizoensgebonden fulltime pool over te hevelen naar de flexibele schil met contracten van 8-16 uur, maar medewerkers willen dat zelf natuurlijk niet altijd. Het verlagen van het aantal werkuren kan juist ook betekenen dat medewerkers eerder vertrekken.

Budget: werkt WFM al samen met de controller?

Menig WFM’er ziet dat pieken en budgetten niet met elkaar in lijn liggen, wat soms tot problemen leidt. Het schort blijkbaar aan goed inzicht bij de controllers; uit de groep komt dan ook de suggestie om vanuit WFM wekelijks te overleggen met zowel het management als finance om te kijken wat de verwachtingen voor de rest van het jaar zijn. “Verder vooruitkijken, laten zien waar in het jaar overschrijdingen weer worden goed gemaakt, en voorkom dat het management op weekcijfers stuurt” is dan ook de tip, “anders wordt het voor je bepaald.”

Sommige WFM-managers hebben budgetverantwoordelijkheid. Dat betekent: ieder jaar de verwachtingen voor komend jaar expliciet maken en op maandbasis de behoefte aan FTE aangeven bij het contactcentermanagement. Daar is als het goed is nagedacht over verzuimpercentages en opleidingsuren. Dat leidt na enige discussie tot een vastgelegd budget, wat ook houvast biedt voor de business.

Welke flexibiliteit is duurder: flexibele processen of flexibel personeel?

Verschillende WFM’ers keken in de laatste periode van de coronapandemie aan tegen een overbezetting, maar dat werd al snel ingewisseld voor een onderbezetting. Wat ook al in eerdere sessies naar voren is gekomen: de verkeerspatronen zijn tijdens de coronaperiode behoorlijk verstoord geweest. Hoewel de situatie op veel plekken weer is genormaliseerd, blijven WFM’ers rekening houden met onzekerheid. Daarbij hebben sommige directies het niet altijd gemakkelijker gemaakt door een afkeer te hebben van flexibel personeel, wat de ruimte om goed te plannen beperkt. Flexibiliteit kost relatief veel geld vanwege de hogere in- en uitstroomkosten, maar uitstroom van flexibel personeel (in het geval van een lager aantal contracturen) is goedkoper dan uitstroom van een fulltimer en heeft ook minder impact op de totale bezetting. Daarmee is flexibel personeel misschien niet direct goedkoper dan vast personeel, maar onder aan de streep kan de rekensom positief uitvallen, aldus sommige WFM’ers.

De optimale mix van zekerheid en flexibiliteit

In de groep wordt tot slot opgebracht dat er een extra reden is om goed na te denken over het flexibel maken van werk én van mensen. Veel medewerkers hebben behoefte aan zekerheden zoals een vaste aanstelling, bijvoorbeeld omdat ze een hypotheek hebben of willen nemen. Wie te weinig zekerheid biedt aan medewerkers die hier behoefte aan hebben, moet rekening houden met ongewenste uitstroom. De oplossing ligt uiteindelijk in het bieden van zekerheid aan mensen die dit zoeken, en flexibiliteit te vragen van medewerkers die dit kunnen (en willen) bieden. (Ziptone/Erik Bouwer)

SUSA’s Binnenplaats is dé online sparsessie voor vakgenoten binnen Klantcontact. In deze sessies duikt SUSA met experts uit alle hoeken van de branche in de hot topics omtrent KCC management, WFM, HRM en teamleiding. Dit doen we op een laagdrempelige manier waarbij het verkrijgen van nieuwe inzichten door een nuttige informatie-uitwisseling met branchegenoten centraal staat. De inzichten delen wij in de binnenplaats sessies met elkaar, en naderhand met ons netwerk. Meer weten of ook geïnteresseerd in SUSA’s Binnenplaats? Kijk dan snel welke sessies er op de agenda staan via www.susa.nl/binnenplaats.

Featured, Human Resources, Kennisbank SUSA