Op 28 november organiseerden BRW Groep en de Klantcontact Monitor een site visit bij Waternet, het waterbedrijf van Amsterdam en omgeving. Waternet zorgt voor drinkwater, maar bedient ook een groot aantal van de sluizen en bruggen, verzorgt het waterbeheer in en om de stad en verzorgt de rioolwaterzuivering. Kortom, Waternet richt zich op de gehele watercyclus.

Waternet is een monopolist en dat betekent dat de omzet niet omhoog gaat als je de service nog beter maakt. Waternet heeft echter wel ambities. Het bedrijf wil in 2020 de beste publieke dienstverlener zijn – vergeleken met andere publieke dienstverleners, zoals nutsbedrijven of andere overheidsinstellingen. Onderdeel van deze ambitie is het streven om 80 procent van het klantcontact online (denk aan selfservice) of geautomatiseerd te laten plaatsvinden. 20 procent vindt tegen die tijd plaats via telefoon, e-mail, chat, Facebook, Twitter en post. Juist deze contacten moeten excellent verlopen, omdat selfservice daar niet mogelijk is.

Bij het bepalen van het serviceniveau heeft Waternet gekozen voor een optimum: het bieden goede dienstverlening, gedefinieerd als een 8+, maar wel tegen zo laag mogelijke kosten. Bij het realiseren hiervan kiest de directie er voor om doorlopend te willen verbeteren en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Dat betekent bijvoorbeeld dat de medewerker het eigenaarschap heeft over het probleem van de klant.
Dat laatste klinkt mooi, maar meestal blijkt – als je bij het contactcenter uitkomt – de praktische vertaling net wat anders te liggen. Het cliché is dat in klantcontactland de contactcentermedewerker vaak weinig tot geen mogelijkheden heeft om problemen echt zelfstandig en volledig op te lossen. Bij Waternet is dit echter niet het geval.

Denken en doen in ketens

Waternet heeft zijn uiterste best gedaan om KSW (Klantenservice Waternet) wél een volwaardig onderdeel van de organisatie te laten zijn. Dat heeft wat tijd gekost, aldus de teamleiders. Samen werken voor de klant betekent dat je moet denken en doen in ketens en dat je actief op zoek moet naar de verbinding – bijvoorbeeld met de backoffice. Wanneer je inzet op een 8+ dienstverlening, moet je doorlopend je prestaties meten en bereid zijn continu te verbeteren. Waternet heeft hiervoor methoden omarmd zoals lean, scrum en agile.

Geen NPS maar CES

Waternet monitort op verschillende niveaus en manieren de performance. Op strategisch niveau wordt bijvoorbeeld gekeken naar CES (customer effort score). Het meten van NPS is voor een monopolist irrelevant, aldus Geert-Jan van den Bosch (Adviseur Dienstverlening Waternet): je wil niet zo zeer weten of klanten jouw organisatie aanbevelen, je wil juist dat het klanten zo weinig mogelijk moeite kost om hun zaken bij Waternet te regelen. Er wordt op tactisch niveau ook gekeken naar processen en kanalen. Op de scrum wall in het contactcenter zijn voorbeelden te vinden van geplande en lopende verbeteracties; bijvoorbeeld voor de inzet van chat, dat eerst als pilot is opgezet en dat nu verder wordt uitgerold. Medewerkers worden aangemoedigd onvolkomenheden in processen en procedures aan te geven bij senior medewerkers. Dat heeft bijvoorbeeld geleid tot een sterk verbeterde werkwijze van het insolventieteam, dat in samenwerking met incassobureaus betalingsproblemen van klanten oplost.

Medewerker zelf aan het stuur

Ook de prestaties van de medewerkers zelf worden doorlopend gemonitord. Dat gebeurt op twee manieren: door middel van coaching on the job (coaches luisteren mee, zij worden hierin begeleid door Jeske Prinsen, consultant namens BRW Groep) en door middel van online klanttevredenheidsonderzoek: ruim twintig procent van de klanten werkt daar aan mee na per e-mail te zijn uitgenodigd na contact met Waternet. Hiervoor wordt de Klantcontact Monitor (KCM) ingezet. Er wordt gemeten op aspecten zoals tevredenheid, begrijpelijkheid, vriendelijkheid, deskundigheid en de hoeveelheid moeite die de klant moet doen om een vraag beantwoord te krijgen.

Als de klant (op een schaal van 1 tot 10) een score geeft die lager is dan een 6 en daarbij kenbaar maakt te willen worden teruggebeld, is de medewerker hiervoor verantwoordelijk: deze ontvangt hierover een e-mail. Daar staat tegenover dat na het tweede gesprek de klant het contact opnieuw mag beoordelen, waarbij de eerste beoordeling vervalt. Natuurlijk is het voor medewerkers een hele opgave om opvolging te geven aan een contact met een ontevreden klant. Maar met deze aanpak, en dat maakt het model van Waternet echt sterk, is de medewerker wel echt eigenaar van het klantprobleem. Hij/zij heeft de verantwoordelijkheid, maar ook de mogelijkheden om goede service te verlenen en zichzelf continu te verbeteren.

Realtime inzicht in eigen performance

Medewerkers kunnen zelf (vrijwel realtime en op ieder gewenst moment hun persoonlijke KCM-dashboard raadplegen. Daarop is te zien hoeveel gesprekken zijn beoordeeld en wat hun gemiddelde scores zijn. De totaalbeoordeling van de medewerkers is gekoppeld aan een bonussysteem.
Ook wanneer blijkt dat in processen of procedures van Waternet iets scheef zit, kan de medewerker hiermee aan de slag. Een van de medewerkers lichtte toe: “Ik heb in contactcenters van verschillende bedrijven gewerkt. In deze baan is het voor het eerst dat mij gevraagd wordt mee te denken over hoe processen georganiseerd zijn en echt iets te doen met de feedback van klanten.”

Aanpak site visit

Bijzonder aan deze site visit was de aanpak: de deelnemers werden opgedeeld in groepjes en maakten een rondgang langs vier verschillende operationele niveaus van klantcontact. Een van de klantenservicemedewerkers legde uit hoe het werken met KCM bevalt; een van de coaches lichtte toe op welke wijze er aan competentiegerichte quality monitoring wordt gedaan; de teamleiders vertelden over hun struggle om te komen tot samenwerking in de keten binnen Waternet. Een van de trainers leidde de deelnemers rond over de werkvloer, waar niet alleen het contact met de klant van Waternet plaatsvindt, maar ook de scrum walls te vinden zijn – zodat iedere medewerker doorlopend kan zien hoe er aan bepaalde vraagstukken van de organisatie wordt gewerkt.

‘We zijn één bedrijf’

Er is de afgelopen drie jaar hard gewerkt binnen Waternet om alle afdelingen duidelijk te maken dat het niet uitmaakt hoe een oplossing van een klantvraag tot stand komt, zo lang iedereen elkaar maar helpt en goed samenwerkt: “We zijn één bedrijf, denk nu niet vanuit het proces maar vanuit de klant.” Daarmee wordt overigens ook duidelijk dat de aansluiting tussen frontoffice en backoffice in veel organisaties nog altijd problematisch is, ook al zijn de scores van de frontoffice nog zo goed – een uitdaging die ook werd herkend door deelnemers aan deze geslaagde Waternet-safari.

Tekst en beeld: Erik Bouwer

Case, Human Resources BRW Groep