Per 1 januari 2026 treedt de nieuwe ABU-cao in werking. Afhankelijk van politieke ontwikkelingen volgt later dat jaar de invoering van de nieuwe Wet meer zekerheid voor flexwerkers (WZF). Wat betekent dit voor contactcenters? SUSA, Inspire, Worktobee, Vlirdens en Cocoroco geven duiding en tips voor de inzet van uitzendkrachten. 

 

In dit artikel:

• De kans is groot dat de inzet van uitzendkrachten per 1 januari 2026 duurder uitpakt.
• Contactcenters staan voor de uitdaging om hun sourcingstrategie opnieuw door te lichten.
• Uitzendbureaus richten zich op snelheid en ontzorging in plaats van prijs.
• Met de invoering van de Wet meer zekerheid flexwerkers (WZF) wordt de ‘draaideurconstructie’ onmogelijk gemaakt.

 

De nieuwe uitzend-cao van de ABU en de Wet meer zekerheid voor flexwerkers (WZF) zijn geen verrassing. Beide zijn de voortzetting van beleid dat meerdere kabinetten hebben gevoerd, gericht op het steeds verder verkleinen van het verschil tussen ‘flex’ en ‘vast’. Bij werkgevers en specifiek bij uitzenders is er bovendien consensus over een van de belangrijkste onderdelen van de ABU-cao: gelijke arbeidsvoorwaarden voor hetzelfde werk.

Ook Sebas Meekel (SUSA flexibel studentenwerk) beschouwt de nieuwe cao als een logische vervolgstap op eerder beleid. Dirk Jan Hildebrand (Worktobee) vindt gelijke beloning voor gelijk werk een goed beginsel. En Julien Hellebrekers (Inspire Sourcing Solutions) betitelt de nieuwe cao als een positieve ontwikkeling voor werknemers, in lijn met de loonontwikkeling van de afgelopen jaren. “Als medewerkers tevreden zijn met hun arbeidsvoorwaarden, is de kans groter dat ze langer aan boord blijven.”

De grootste verandering – de gelijkwaardigheid van arbeidsvoorwaarden – is voor WFM niet heel bijzonder, aldus Mark Elschot (Vlirdens). “Maar medewerkergegevens moeten wel worden aangepast in de WFM-systemen. Doe je dit niet, dan kloppen de kosten van je bezetting niet meer. Flex wordt duurder, wij verwachten zo’n 5 tot 10%.”

Lees ook:
Agents via uitzendbureau? Houd rekening met hogere kosten per 1 januari 2026 – Per 1 januari 2026 gaat de nieuwe ABU-cao in. Uitzendkrachten en vaste krachten worden dan in álle opzichten ‘gelijkgeschakeld’. Lees meer

“Eenzijdige focus op werkgever”

Hildebrand ziet ook een keerzijde aan de tendens om ‘flex’ steeds minder gemakkelijk te maken. “Ook aan de werknemerszijde is er behoefte aan flexibiliteit. Veel mensen die uitzendwerk accepteren zijn niet uit op een vaste aanstelling.” Gerhard Jansen (Cocoroco) is het daar mee eens. “Veel mensen willen een deel van hun leven, of af en toe, op flexibele basis werken. Voor mensen die hier bewust voor kiezen, maken we het nu wel moeilijker. Daar staat tegenover dat je excessen in flexwerk natuurlijk moet bestrijden.”

Die behoefte aan flexibel werken bij medewerkers wordt maar gedeeltelijk erkend. Zo bevat de nieuwe ‘Wet meer zekerheid flexwerkers’ een uitzondering voor studenten en scholieren. Iets waar SUSA als studenten-uitzendbureau uiteraard blij mee is. Meekel: “Onze toegevoegde waarde zit al jarenlang niet enkel in ‘lagere kosten’, maar in kwaliteit. We werken met hoogopgeleid talent dat snel is ingewerkt en een talentpool vormt voor de rest van de organisatie. Voor ons draait uitzenden om kwaliteit, continuïteit en flexibiliteit.”

Elschot: “Het uitzendbureau is er niet meer voor ‘goedkopere uren’, maar voor capaciteits- en risicobeheersing. Als je WFM op orde is, kun je iedereen gelijk inzetten – het uitzendbureau levert dan vooral continuïteit, administratie en instroomcapaciteit.”

Werk aan de winkel

Duidelijk is: er is werk aan de winkel voor wie met uitzendbureaus samenwerkt. Of zoals Meekel benoemt: “De klassieke voordelen van uitzenden, zoals lagere kosten verdwijnen. De nieuwe ABU-cao zal impact hebben op het budget.”

De belangrijkste kostenverhoger zit in de pensioenpremie die de werkgever moet afdragen.

Hellebrekers: “Niet heel lang geleden was uitzenden de formule voor én goedkoper, én meer flexibiliteit. Maar wie nu flexibiliteit wil inkopen in een hele krappe arbeidsmarkt, moet de portemonnee trekken; ook omdat je daarmee voor je eigen organisatie de risico’s verkleint. We zitten in een business waar kostenbesparing een thema is, dus mijn verwachting is dat dit alleen maar meer druk gaat opleveren richting outsourcing en offshoring.”

Wie gewoon afwacht, kan na 1 januari in ieder geval hogere kosten voor uitzendkrachten verwachten. De belangrijkste kostenverhoger zit in de pensioenpremie die de werkgever moet afdragen. Die gaat ruwweg van 8% nu, naar 15% straks.

Meekel stelt dat ‘niet in actie komen’ vooral negatief zal uitpakken voor werkgevers met zeer gunstige arbeidsvoorwaarden: daar zal ten opzichte van de oude uitzendsituatie het verschil het grootst worden.

Omrekenfactor is onzekere factor

Een andere onzekerheid zit in de uiteindelijke omrekenfactor, een kwestie van maatwerk. “De huidige kostprijs van een uitzendkracht komt in de buurt van de 1.8,” legt Hildebrand uit. “De omrekenfactor ligt is inmiddels ongeveer tussen 2.1 en 2.5, afhankelijk van de specialisatiegraad van het personeel dat je zoekt. Of die omrekenfactor omhooggaat, hangt vooral af van het arbeidsvoorwaardenpakket van de inlener. Er zijn bijvoorbeeld werkgevers die werknemers ongelimiteerd vrije dagen geven. Dat doorberekenen in een uitzendovereenkomst zal dan neerkomen op een stelpost.”

Heeft het contactcenter alle data beschikbaar voor het maken van nieuwe rekensommen?

“Wie vandaag begint met het maken van nieuwe rekensommen, heeft wellicht half december een goed beeld. Wie dan zegt, ik wil niet meer uitzenden per 1 januari, is uiteraard te laat voor het opbouwen van een eigen recruitmentteam,” zegt Hellebrekers, die desondanks inschat dat de meeste bedrijven pas in de loop van 2026 in beweging gaan komen. “Er is volgens mij nog winst te behalen met de termijn waar naar gekeken moet worden. Door de krappe arbeidsmarkt wordt vooral gekeken naar vooral ‘fill-rates. Het is echter ook van belang om nu de rekensom te maken voor de cost per hire na bijvoorbeeld drie maanden. Ik acht de kans dan ook groot dan de CFO als eerste aan het rekenen gaat. De vraag is of het contactcenter dan alle data op tijd beschikbaar heeft.”

De samenwerking met uitzendbureaus opnieuw afwegen

“De veranderingen dwingen inleners om zich opnieuw af te vragen waarom ze gebruik willen maken van uitzendkrachten. Gaat het om kosten of gaat het om flexibiliteit?” zegt Hildebrand.

Sommige afwegingen zijn evident. Uitzendbureaus hebben een grotere ‘vindkracht’, zeker als het gaat om inzet op korte termijn, aldus Hildebrand. Veel bedrijven denken na over de keuze voor een interne recruiter, maar daarmee heb je nog niet alles geregeld of gerealiseerd.

Een ander belangrijk voordeel van samenwerken met uitzenders is de ontzorging op ziekteverzuim. Hildebrand: “In een wat grotere organisatie moet de aandacht voor ziekteverzuim worden verdeeld over een grote groep, bij een uitzendbureau is dat vraagstuk onderdeel van de core business. Terwijl bij een inhouse contactcenter de dagelijkse operatie meestal alle aandacht opslokt en de personeelszorg vaak buiten het contactcenter is belegd, zitten wij er bovenop.”

Het advies van Elschot: breng alle flexconstructies in kaart en bereken de impact. “Zorg ervoor dat HR, finance en WFM één verhaal vertellen. Ga met uitzenders en HR in gesprek over nieuwe contractvormen en roosterafspraken,” aldus Elschot.

Iedereen heeft behoefte aan flexibiliteit

Bedrijven hebben hoe dan ook behoefte aan een flexibele schil, benadrukt Jansen van Cocoroco. Ook hij kijkt daarbij verder dan alleen fluctuaties in je werkaanbod. “Flexibiliteit is ook een vereiste als je kijkt naar de impact van AI-toepassingen. De ene oplossing werkt wel, de ander werkt niet. Met een flexibel team kan je falende of succesvolle AI-projecten beter opvangen,” aldus Jansen.

Zijn bedrijf, Cocoroco, koppelt via een platform internationale customer service professionals aan Nederlandse bedrijven. Cocoroco ondersteunt opdrachtgevers bij het vinden van geschikt talent. Het platform werd vier jaar geleden gestart vanwege het toenemende tekort aan lokaal talent en de groeiende vraag naar meertalige capaciteit. De professionals werken altijd onder hun eigen lokale arbeidsrecht of via een externe payroll-partij, afhankelijk van het land waar zij wonen. “We hebben een pool van 80.000 personen. Deze professionals werken via hun lokale arbeidsrecht of via een externe EOR-partner. Ons platform koppelt bedrijven aan internationale klantenserviceprofessionals,” aldus Jansen. “Daarmee krijgen bedrijven toegang tot internationale arbeidsmarkten met een loonkostenvoordeel.”

Elschot breekt een lans voor versterking van de WFM-functie. “Denk in scenario’s, denk aan slim routeren, multi-skilling en bandbreedte-roosters. Gebruik software en data om flexibiliteit ‘uit de breedte’ te halen in plaats van uit de lengte. Een voorbeeld is meer gebruik gaan maken van WFM-oplossingen zoals shift trading.”

Poolconcept in de steigers

Meekel wijst vooral op de kosten van het zelf organiseren van flexibiliteit gericht op kortstondige pieken. Hij kondigt al vast aan dat SUSA de eigen dienstverlening vernieuwt. “We bieden al jarenlang ons poolconcept, maar we ontwikkelen nu ook een in-house pool concept. Dat is vooral heel interessant voor partijen die niet btw-plichtig zijn. SUSA rekent dan geen uurtarief met omrekenfactor. Want de medewerker komt bij de inlener op de loonlijst. Met de inhouse-variant bieden we wel volledige ontzorging rondom een flexibele pool, want het inrichten daarvan is voor een organisatie een enorme toer. SUSA ondersteunt dan met werving en selectie, planning, aansturing en begeleiding inclusief ziekteverzuimbegeleiding.

Terug naar de tekentafel

De HR-dienstverleners waar Ziptone mee sprak, hebben allemaal een vergelijkbaar advies voor de korte termijn: terug naar de tekentafel.

• Analyseer je verkeersaanbod en ga na op welke momenten je welke aantallen flexibele medewerkers nodig hebt.
• Breng de verschillende sourcingmodellen in kaart– uitzenden, een flexpool opzetten, managed insourcing, outsourcing richting een facilitair contactcenter of offshoring naar een lagelonenland.
• Neem hierin ook mee waar de kosten komen te liggen voor werving, selectie, begeleiding, verzuim en verloop en let op de doorlooptijden – als flexibiliteit gecombineerd moet worden met snelheid, vraagt dat altijd om extra inspanningen.
• Kijk naar competenties, inzet van automatisering en loopbaanpaden.
• En kijk uiteraard naar de impact op de operatie en op kwaliteit.

Hellebrekers heeft als specifiek advies dat je sourcingstrategie sowieso regelmatig aandacht verdient, alleen al door de snelheid waarmee AI zich ontwikkelt en de impact die AI op klantcontact kan hebben.

Hildebrand oppert de mogelijkheid om het functiehuis van je contactcenter anders in te richten. “Denk aan een flexibele schil met een ander functieprofiel en andere arbeidsvoorwaarden dan de vaste medewerkers. Het gaat om gelijke beloning voor gelijk werk. Je kunt denken aan twee niveaus in klantcontactmedewerkers, of eerste- en tweedelijns medewerker. Daarmee maak je van de eerste lijn weer een kweekvijver voor de tweedelijn. Of denk aan een oplossing zoals jaarlijkse, tijdelijke contracten van een paar maanden.”

“Je zult je eigen arbeidsvoorwaardenpakket scherp moeten hebben en met die informatie in gesprek gaan met je partners. Op basis van hun voorstellen kan je je business case opnieuw bepalen. Daarbij moet je niet alleen kijken naar de kosten, maar ook naar doorlooptijden. Kijk ook naar wat je wil investeren in behoud van medewerkers en hoe je partner je hierin kan ontzorgen,” adviseert Meekel.

Hellebrekers ziet een risico in het differentiëren in functieprofielen van klantcontactmedewerkers. “Niet alleen de wetgever wil meer gelijkheid, ook uitzendkrachten zullen langer aan boord blijven als ze instromen op hetzelfde niveau als je vaste medewerkers,” verwacht hij. “Medewerkers bespreken onderling hun loon; als ze horen dat andere medewerkers meer loon ontvangen en zij niet de mogelijkheid hebben, ontstaat er ontevredenheid. Als er een verschil wordt gemaakt, moeten er wel kansen zijn om op hetzelfde loon uit te komen, bijvoorbeeld via groeipaden.”

De Wet meer zekerheid flexwerkers (WZF)

Onderdeel van de WZF is dat fase B van de uitzendrelatie wordt verkort: van drie naar twee jaar. Ook wordt de onderbrekingstermijn ingrijpend opgerekt: van 6 naar 60 maanden. Hildebrand verwacht niet dat de klantcontactsector veel last gaat krijgen van de inkorting van fase B. “Dan staan medewerkers toch al met een been bij de werkgever op de loonlijst; en eerlijk gezegd is het tegen die tijd ook de hoogste tijd om de overstap te maken naar de werkgever.”

De verlenging van de onderbrekingstermijn (de periode tussen twee uitzendovereenkomsten bij dezelfde inlener) van zes maanden naar vijf jaar wordt door veel experts gezien als ‘doorgeschoten’. Het maakt het lastig voor werkgevers die uitzendkrachten ieder jaar willen laten terugkomen voor een beperkt aantal maanden – denk aan alarmcentrales of zorgverzekeraars.

Hildebrand: “Het enige wat je met zo’n lange termijn bereikt, is een nog nadrukkelijker afwegingsmoment om iemand te laten gaan of juist in eigen dienst te nemen. Ook de huidige zes maanden is overigens vooral een toevalstreffer. Zes maanden werkt niet voor opdrachtgevers zoals wij die hebben.” Hellebrekers betwijfelt of de periode van vijf jaar overeind blijft in het wetsvoorstel. En als het wel wordt ingevoerd, achten experts de kans groot dat dit onderdeel na korte tijd wordt teruggedraaid vanwege de onwerkbare termijn.

In plaats van ‘flexibele mensen’ verschuift de uitdaging naar ‘flexibele organisatie’.

“De naam van de Wet meer zekerheid flexwerkers zegt het al: meer werkzekerheid voor medewerkers, minder ad-hoc speelruimte voor organisaties,” zegt Elschot. “Nul-urencontracten en brede min/max-contracten verdwijnen; opvolgend werkgeverschap wordt strenger. Voor klantcontact betekent dit nóg beter vooruitplannen. Voor klantcontact geldt dat flexibiliteit niet meer uit contractvormen komt, maar uit een goed roosterontwerp en een goede skill-mix. In plaats van ‘flexibele mensen’ verschuift de uitdaging naar ‘flexibele organisatie’.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources Inspire Group, SUSA, Vlirdens