De Nederlandse overheid wil de komende jaren de digitalisering van publieke dienstverlening versnellen. Doel: de overheid als één herkenbare en toegankelijke organisatie voor burgers en bedrijven. Die ambitie is niet nieuw. Hoe groot is de kans dat het nu wel gaat lukken?

 

“We praten als overheid al zo’n 25 jaar over dezelfde doelen, zoals het centraal stellen van burgers en ondernemers bij dienstverlening, toegankelijkheid en het verbeteren van onze gegevensuitwisseling.” Dat zijn de woorden waarmee de Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS), gelanceerd op 4 juli 2025, wordt ingeleid. In die openingszin lijkt enige wanhoop te weerklinken. Niet onlogisch: bij de digitalisering van de brede overheid (Rijk, gemeenten, provincies, waterschappen, publieke dienstverleners) is sprake van achterstanden en versnippering. Daarom zette voormalig staatssecretaris Zsolt Szabo in op meer centrale regie. Een langjarige én overheidsbrede koers zou een succesvoorwaarde zijn voor de digitalisering van de overheid.

“Eén overheidsbeleving”

De NDS is óók belangrijk voor klantcontact. In de NDS zijn namelijk doelen opgenomen als ‘één overheidsbeleving’, ‘proactieve dienstverlening’, ‘dienstverleningsketens meer gebaseerd op levensgebeurtenissen’ en het meten van ‘klant’beleving. En de NDS raakt bijvoorbeeld het gemakkelijker regelen van identificatie, het maken van afspraken en het uitwisselen van berichten. De overheid wil onder meer werk maken van closed-loop CX-verbetering over ketens heen.

De Nederlandse Digitaliseringsstrategie is eigenlijk een herstart, want zo’n strategie bestond al in 2018. De ambities waren tot nu toe vaak groot, zoals ‘Informatie, overheidsvoorzieningen en nieuwe technieken zijn voor iedereen toegankelijk’, of zoals in de laatste NDS: ‘één overheid’ en ‘één loket voor ondernemers’.

NDS 2.0 voor de vollédige overheid

Volgens Koen Wortmann, manager bij VNG Realisatie, is nieuw aan ‘NDS 2.0’ dat deze betrekking heeft op de Rijksoverheid en decentrale overheden zoals gemeenten, waterschappen, provincies en zbo’s, én kan rekenen op brede steun vanuit de Kamer. “Daarvóór was het beeld dat we op allerlei verschillende plekken met digitalisering bezig zijn,” aldus Wortmann, “wat het minder efficiënt en effectief maakt. Bovendien lopen we daarmee onnodige risico’s. Er is nu veel meer urgentiebesef dan voorheen: we kunnen ons, gegeven de geopolitieke context en het aantal dreigingen dat toeneemt, niet meer veroorloven om het allemaal op onze eigen manier te doen.”

Een ander belangrijk verschil met het verleden is dat het ministerie van Binnenlandse Zaken nu niet meer de enige trekker is, benadrukt Wortmann. “Het voelt nu veel meer als een gezamenlijke strategie over de hele overheid heen in plaats van iets van één departement.

Wat is de NDS? De Nederlandse Digitaliseringsstrategie is de overheidsbrede koers voor de digitale transformatie van Nederland. De strategie kent zes prioriteiten:

1. Burger en ondernemer centraal;
2. Digitale weerbaarheid en veiligheid;
3. Digitale economie en innovatie;
4. Eén overheidservaring en gezamenlijke infrastructuur;
5. Versterking van digitale vaardigheden;
6. Verantwoord gebruik van data en AI.

De uitvoering ligt bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, in nauwe samenwerking met decentrale overheden, uitvoeringsorganisaties en kennispartners zoals VNG Realisatie.

Herlancering digitaliseringsprogramma

Wat maakt het moderniseren en digitaliseren van de overheidsdienstverlening nu tot zo’n moeizaam proces?

“Het is weerbarstig omdat we te maken hebben met de stapeling van een heleboel verschillende soorten wetgeving en met verkokering als het gaat om departementen en budgetten. Ook hebben we te maken met een beperkte centrale regie, bijvoorbeeld als het gaat om standaarden waar we ons allemaal aan moeten houden.”

“Twaalf jaar geleden, toen ik bij VNG startte, was autonomie voor gemeenten nog erg belangrijk. Inmiddels zeggen gemeenten, zeker over digitalisering: hoe meer we als gemeenten collectief kunnen regelen, hoe beter. Daar is ook op onze algemene ledenvergadering in juni dit jaar een resolutie over aangenomen. De strekking daarvan is dat wij ervan uitgaan dat wij over een langere termijn ongeveer 80% van onze digitalisering op een collectieve manier en waar mogelijk overheidsbreed vormgeven.”

Voor dat wat er buiten valt, kan gekeken worden wat er lokaal mogelijk is, aldus Wortmann. Over die ‘couleur locale’ verderop meer.

Weerbarstige praktijk

Naast de versnipperde financiering voor alles wat nodig is, is ook de legacy in processen en vooral in systemen een uitdaging. “Je kunt niet een standaard voor een proces bedenken en daarna zeggen ‘als u deze niet toepast, zetten we systemen uit’. Ander voorbeeld: op het niveau van de uitvoering kan een wijkteammanager zonder afstemming met informatiemanagers en/of CIO’s een of ander appje kopen. Maar dat past wellicht niet binnen je strategie.”

Bovenstaande vraagstukken zetten de doelstellingen waar naartoe wordt gewerkt, onder druk. Het gaat dan bijvoorbeeld om ‘één overheidsbeleving’ of ‘een overheidsbrede loketfunctie’: doelen die nog behoorlijk ‘hoog over’ en abstract zijn. Of, anders bezien: niet ‘smart’ geformuleerd.

Toch is Wortmann ervan overtuigd dat die doelen meer binnen handbereik zijn gekomen, nu alle onderdelen van de overheid zich achter de gezamenlijke koers hebben geschaard. Wel moet er inderdaad nog werk worden verzet om de NDS concreter te maken. “Dat is nodig om te komen tot een beter onderbouwd investeringsvoorstel, want de investeringsagenda die hierbij hoort, is nog niet vastgesteld.”

Starten en stoppen

Geld is uiteindelijk een middel waarmee je dingen kunt opstarten en stopzetten. Dat laatste kan ingewikkeld worden als je kijkt naar digitaliseringsprogramma’s die al draaien bij allerlei overheidsonderdelen en waarbij DUO bijvoorbeeld andere prioriteiten zou kunnen hebben dan de SVB. Dat risico erkent Wortmann. “Daarom is het belangrijk dat je in het proces elkaar goed weet te vinden. En dat je elkaar, juist als het moeilijk wordt, opzoekt. Tegelijkertijd draaien sommige processen al heel goed en efficiënt. Een heel groot deel van de digitale overheidsdienstverlening in Nederland staat in de top vijf van Europa. Soms maken we onszelf wijs dat we het heel slecht doen, maar je kan in ons land bijvoorbeeld met één middel overal inloggen bij de overheid. Maar wanneer mensen door meerdere wetten geraakt worden, bij ingewikkelde levensgebeurtenissen, gaat het te vaak nog mis. Dan ben je bijvoorbeeld aangewezen op talloze websites en processen die niet aansluiten.”

Wortmann ziet op dat vlak concrete verbetermogelijkheden: “Bij levensgebeurtenissen is het essentieel dat het bij de loketfunctie van de overheid gemakkelijker wordt gemaakt voor professionals van gemeenten om direct en sneller te kunnen schakelen met bijvoorbeeld uitvoeringsorganisaties. Concreet: dat een wijkteammedewerker niet bij de Belastingtelefoon in de wacht komt. Dat er gegevensdeling plaatsvindt, dat back-offices beter op elkaar aangesloten zijn. Er zijn al veel bouwblokken ontwikkeld op basis van klantreizen en standaardprocessen. Dat is allemaal gestandaardiseerd, open source ontwikkeld vanuit zaakgericht werken en deelbaar beschikbaar gesteld. Een aantal gemeenten heeft dit nu in productie.”

Zelf het wiel uitvinden

Ondertussen ontwikkelen gemeenten ook eigen, lokale initiatieven, betaald uit algemene middelen. Een voorbeeld daarvan is chatbot GEM, waarbij VNG de betrokken gemeenten heeft ondersteund met het opschalen en organiseren van randvoorwaarden zoals een samenwerkingsovereenkomst tussen de gemeenten. Hoe gaat VNG ervoor zorgen dat alle 342 gemeenten meer op een lijn komen en tempo maken in plaats van hun eigen ding blijven doen?

“Op dat vlak ligt er een duidelijke opdracht, na het aannemen van de eerdergenoemde VNG-resolutie. Maar, benadrukt Wortmann, vanuit bottom-up initiatieven kunnen ook heel snel oplossingen voortkomen, die als je vanuit centraal beleid begint, nooit van de grond zouden komen. Ofwel: je hebt de praktijk van gemeenten, zoals GEM, nodig om te komen tot werkende oplossingen.

“Dat gezegd hebbende: wildgroei helpt niet. De rol van de VNG is dan ook vooral om na te gaan welke initiatieven schaalbaar zijn. Common Ground helpt daarbij en een ander uitgangspunt is dat wij altijd willen zorgen dat er een gezonde markt is van partijen die iets kunnen leveren op basis van opensource. Een voorbeeld daarvan is ‘signalen’, ofwel de buitenbeter-app, ontwikkeld door gemeente Amsterdam; verschillende leveranciers hebben op basis hiervan apps ontwikkeld die volgens de standaard werken.”

Gedeeld fundament

Apps die gemeenten zelf voortkomen – we noemden al chatbot GEM – vergroten de kans dat een burger in Rotterdam een betere app heeft dan een inwoner van Appingedam, maar Wortmann ziet dat anders, zeker als het gaat om de buitenbeter-app.

“Amsterdam had budget en veel data waarmee ze de app goed konden vormgeven. Appingedam kan die app dan overnemen.” Wortmann is dan ook geen voorstander van de optie dat de VNG bij wijze van spreken de Amsterdamse app tot standaard uitroept: “Dan creëer je een soort monopolie, waarmee je weer de prikkels weghaalt om te blijven innoveren. Wat de VNG betreft zit de ruimte vooral aan de kant van de functionele toepassingen; de prioriteiten van de NDS liggen juist op het vlak van de infrastructuur, standaarden voor data, gezamenlijk ontwikkeling. Dat zijn de terreinen waar je echt schaalvoordelen kunt behalen. Gemeentelijke CIO’s onderschrijven nu die noodzaak van centrale regie,” onderstreept Wortmann.

“In de NDS zijn ook andere zaken belangrijk. Zo zullen we af moeten van de afhankelijkheid van Amerikaanse technologie. Dat zal een investering vragen, maar die komt vervolgens wel terecht bij Nederlands en Europese bedrijfsleven. Dat is ook belangrijk om je digitale weerbaarheid te vergroten, bijvoorbeeld door het verkleinen van het ‘aanvalsoppervlak’. Ook deze zaken dwingen tot méér centralisatie van de regie.”

Couleur locale heeft grenzen

Gemeenten beroepen zich vaak op legitieme redenen om af te wijken van landelijke standaarden. Wat zijn geldige excuses? Wortmann ziet niet veel gronden om af te wijken.

“Veel gemeenten hebben nog te maken met lopende contracten. Ze hoeven wat ons betreft geen desinvesteringen te doen – bepaal je eigen tempo. Verder kunnen er urgente redenen zijn om zelf iets te maken – denk aan de Tozo-regelingen die gemeenten tijdens de Coronapandemie in ijltempo uit de grond moesten stampen. Maar ‘couleur locale’ is geen goed argument meer om af te wijken van standaarden. Couleur locale kan wel terugkomen in je fysieke dienstverlening – denk aan loketfuncties die per gemeente kunnen verschillen omdat ze te maken hebben met verschillende groepen. Maar voor digitale processen geldt dat je niet meer kunt uitleggen waarom ook die zouden moeten verschillen.”

Te hoog ambitieniveau?

Dat de ruimte voor couleur locale beperkt is, klinkt hoopgevend. Tegelijkertijd slagen gemeenten er steeds vaker niet in om op tijd nieuwe wetten in te voeren. Zo voldoet een deel van de gemeenten bijvoorbeeld niet aan de Wmebv (strekking: Nederlandse gemeenten stellen hun inwoners en bedrijven onvoldoende in staat producten en diensten via een digitaal kanaal aan te vragen). Kunnen burgers daarop rekenen of is zo’n wet toch te ambitieus?

Wortmann: “Dit is een ambitie die gemeenten zelf ook willen waarmaken, maar de stapeling van wetten vormt wel een uitdaging waar ze tijd voor nodig hebben.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Kennisbank, Technologie