Wanneer klantcontactmedewerkers autonomie in hun werk ervaren, komt dat ten goede aan de motivatie. Dat kan weer bijdragen aan een langere functieverblijftijd en een lager verzuim. In dit kennisartikel lees je wat autonomie is, welke beperkingen er kunnen zijn in het klantcontactwerk, en hoe je de autonomie van klantcontactmedewerkers kunt vergroten.

 

De kunst van een goede klantenservice is het vinden van de balans tussen medewerker- en organisatiebelang. Die balans speelt op iedere werkplek, maar in het contactcenter hebben klantcontactmedewerkers beperkte mogelijkheden om het werkvolume zelf te regelen. Dat heeft te maken met een hoger gelegen doel: er is een bepaalde productiviteit nodig om de bereikbaarheid te garanderen.

Wat is autonomie?

Autonomie in relatie tot werk is het vermogen om zelfstandig (onafhankelijk) beslissingen te nemen over de inhoud en/of de organisatie van je werk. Het is een belangrijke factor bij hoe een bepaalde functie wordt ervaren door een medewerker. Autonomie kan gaan om de snelheid waarmee je je werk moet doen, de verdeling van verschillende taken over de dag, de manier waarop je je taken uitvoert, maar ook om de tijden waarop je werkt of de zelfstandige beslissingsruimte die je hebt. Je kunt autonomie ook zien als de individuele regelruimte van een medewerker.

Waarom is autonomie in het werk belangrijk?

Medewerkers in organisaties zijn gebaat bij voldoende autonomie in hun werk. Dat wordt ondersteund door een wetenschappelijk onderzoek (zie bronnen aan het eind van dit artikel). Voldoende autonomie draagt bij aan een hogere werktevredenheid, door dat werknemers daarmee de mogelijkheid krijgen om hun werk op een manier te organiseren die voor hen het meest logisch en bevredigend is. Autonomie draagt ook bij aan intrinsieke motivatie: het geeft medewerkers een gevoel van controle en eigenaarschap over hun werk. Wie medewerkers regelruimte geeft, verlaagt daarmee de stressniveaus van medewerkers. Ze kunnen dan beter omgaan met werkdruk en onverwachte gebeurtenissen. Autonomie op de werkplek bevordert ook creatief denken en innovatie. Minder kaders en meer vrijheid zorgt er voor dat medewerkers meer geneigd zijn om innovatieve oplossingen te bedenken. En tot slot zorgt autonomie voor betere prestaties en een lager verloop; het laatste door een sterker gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Uiteraard moeten medewerkers wel kunnen omgaan met autonomie.

Regelruimte in klantcontact

Ondanks het feit dat veel werkgevers hebben geïnvesteerd in onder meer een fijne werkomgeving en ontwikkelkansen voor medewerkers, gaat werken in klantcontact vaak samen met een beperkte regelruimte. Volgens TNO is het werk in callcenters kort-cyclisch van aard, kent het betrekkelijk weinig regelmogelijkheden door het niet te sturen werkaanbod en is er een hoge mate van werkplekgebondenheid. De werknemer kan de werkplek slechts verlaten door onderbreking van het werk, veelal alleen op basis van een werkrooster. Alle noodzakelijke gegevens zijn op de werkplek zelf te verkrijgen via de computer, aldus TNO.

Wat zijn veelvoorkomende beperkingen die aan klantcontactmedewerkers (meer dan in veel andere beroepen) worden opgelegd of kaders die worden gesteld?

• Scripting-achtige kaders, gericht op consistente dienstverlening en efficiency; variërend van hoe een gesprek te openen en af te sluiten, tot welke woorden wel en niet gebruikt mogen worden of het aanreiken van gesprekssuggesties. Dit omvat ook standaardoplossingen, procedures en voorschriften tot aan de beoogde (gemiddelde) gespreksduur. Degelijke kaders kunnen de kwaliteit, creativiteit en persoonlijke invulling van het werk beperken.
• Beperkte beslissingsbevoegdheid die niet altijd in lijn ligt met de bedoeling van het werk of de verantwoordelijkheden van de medewerker. Contactcentermedewerkers hebben zelden de volledige bevoegdheden van een ‘relatiemanager’. Het nemen van beslissingen met een financiële component – denk aan crediteringen of compensaties – of afwijken van voorgeschreven oplossingen is vaak alleen mogelijk na toestemming leidinggevende
• Wettelijke kaders: in sectoren zoals financiële dienstverlening en gezondheidszorg zijn er wettelijke kaders die de regelruimte beperken. Denk aan het wel of niet mogen adviseren (Wft) of het kunnen raadplegen van gevoelige persoonsgegevens. Dit kan de autonomie beperken.
• Kaders voor werktijden: er zijn grote verschillen tussen contactcenters als het gaat om de ruimte en vrijheid die klantcontactmedewerkers hebben om werk en privé op elkaar af te stemmen.
• Intensieve monitoring van processen en prestaties: gesprekken en prestaties worden vaak gemonitord en beoordeeld om kwaliteit te waarborgen. Dit kan leiden tot druk op medewerkers om specifieke prestatie-indicatoren te halen, zoals gespreksduur en klanttevredenheidsscores. Daarbij wordt een beroep gedaan op intellectuele capaciteiten die sterk worden ingekaderd, vooral door systemen – en dat werkt beknellend voor mensen die behoefte hebben aan autonomie.

Relatie met werkdruk

Een gebrek aan regelruimte is een risicofactor voor het ervaren van werkdruk. De werkdruk wordt te hoog als de inhoud van het werk, de hoeveelheid werk, het verlangde werktempo, en de werk- en rusttijden niet in balans zijn met de mogelijkheden van de medewerker. Ook gebrek aan hulpmiddelen, een goede planning en adequate samenwerking kunnen de werkdruk verhogen. Werkdruk kan ook ervaren worden als medewerkers onvoldoende steun van de leidinggevende ervaren of over onvoldoende vaardigheden beschikken voor hun taken.

Autonomie is onderdeel van individuele werkvoorkeuren

Niet iedereen heeft op dezelfde manier behoefte aan autonomie in het werk: het is een onderdeel van een veelheid aan persoonlijke voorkeuren rondom werk. Waar de een zweert bij zo veel mogelijk vrijheid, heeft een ander liever een duidelijke structuur. Autonomie is een van de loopbaanankers zoals vastgesteld door psycholoog Edgar Schein. Een loopbaananker is een unieke combinatie van talenten, waarden en drijfveren die het beste bij een individu passen.

Dat de behoefte aan autonomie ook binnen klantcontact kan verschillen per medewerker, laat een recente peiling van KSF zien. Uit die peiling blijkt dat de sfeer op het werk en de mogelijkheden tot groei en persoonlijke ontwikkeling belangrijk voor de werkbetrokkenheid van starters zijn. Bij meer ervaren medewerkers komt de nadruk meer op autonomie en de mogelijkheden om mee te denken te liggen.

Uit de peiling van de KSF komt ook naar voren dat autonomie en regelruimte in het werk overall relatief laag scoren als factor die op positieve wijze werkbetrokkenheid beïnvloedt. Slechts 17% van de uitvoerende klantcontactmedewerkers noemt dit als positieve factor. Tegelijkertijd blijkt uit de peiling dat 56% van de uitvoerende klantcontactmedewerkers (zeer) tevreden is met de mate van autonomie en regelruimte in het werk. Slechts 8% van hen geeft aan hierover ontevreden te zijn.

Motivatiepatronen

Intrinsieke motivatie heeft betrekking op de persoonlijke voldoening en het plezier dat iemand ervaart in het doen van werk. Intrinsieke motivatie kan leiden tot extra creativiteit en betrokkenheid. Intrinsieke motivatie is nauw verbonden met de inhoud van de functie (taken, verantwoordelijkheden), maar hebben ook betrekking op aspecten die verder gaan dan alleen de functie- of taak. Motivatie kan ook ontstaan door de waarde van het werk, door het kunnen inzetten van deskundigheid, creativiteit, door verbondenheid met een groep, door macht, autonomie, beslissingsruimte of regelcapaciteit. Intrinsieke motivatie is ook van invloed op de vraag of iemand graag aan een nieuwe of extra taak begint. Extrinsieke motivatie komt voort uit externe zaken zoals salaris, bonussen en erkenning van anderen. Extrinsieke motivatie kan sterk zijn, ook bij het aanvaarden van een nieuwe baan of nieuwe taken, maar is over het algemeen minder duurzaam. Wanneer de externe factoren niet in orde zijn – denk aan een te laag salaris – kunnen ze wel een demotiverend effect hebben op het werkplezier.

Empowerment

Er zijn manieren om klantcontactmedewerkers meer autonomie te geven; iets wat – via het verhogen van de intrinsieke motivatie van medewerkers en het verlagen van de werkdruk – potentieel kan bijdragen aan een lager verloop en een lager ziekteverzuim.

Empowerment begint bij de werving en selectie van de juiste agents, omdat empowerment alleen een kans van slagen heeft als medewerkers verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen.

Dat geldt ook voor de supervisors/teamleiders en managers. Zij moeten de ruimte bieden en verantwoordelijkheden delegeren. Het doorvoeren van agent-empowerment heeft ook gevolgen voor processen, procedures en systemen. Maar empowerment moet ook worden ‘aangemoedigd’, wat betekent dat agents zelf beslissingen moeten gaan nemen, risico’s  inschatten en fouten mogen maken. Dat kan bereikt worden door meer te trainen op het nemen van verantwoorde beslissingen en op de kwaliteit van besluitvorming en aandacht te besteden aan het leervermogen: een fout maken is prima, maar maak hem niet onnodig of herhaaldelijk.

Kortom, meer autonomie gaat hand in hand met meer bevoegdheden.

Hoe kan je de autonomie vergroten?

Er zijn allerlei praktische mogelijkheden om de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te vergroten. We geven hieronder enkele voorbeelden:

• in quality monitoring: door medewerkers in staat te stellen zelf de kwaliteit van hun werk te beoordelen; hier zijn geautomatiseerde tools voor beschikbaar;
• in tooling, zoals een unified desktop die alle benodigde informatie bevat om afgewogen beslissingen te kunnen nemen en door de informatie die nodig is om beslissingen te kunnen nemen, ook beschikbaar te maken;
• in coaching: eerder gericht op doelen en outcomes dan op de gewenste werkwijze en met een focus op de vraag wat de agent zelf kan doen om de performance te verbeteren;
• in het werkoverleg; door medewerkers aan te sporen input te geven over de organisatie van het klantcontact of customer service processen en daar als leidinggevende ook iets mee te doen;
• in informatievoorziening vanuit de organisatie: informeer en betrek medewerker, zodat ze over context beschikken en managementbeslissingen beter begrijpen;
• in organisatieprocessen en projecten: betrek medewerkers bij verbeter- en veranderprojecten, ook door regelmatig briefings en bijeenkomsten te organiseren;
• in een budget: de agent niet alleen laten beslissen over een creditering of voucher maar deze ook verantwoordelijk maken voor een eigen budget;
• in zelfroostering, om het werk zo veel mogelijk zelf te organiseren.
• in flexibiliteit in pauzetijden; medewerkers kunnen zelf kiezen wanneer zij deze nemen, afhankelijk van hun persoonlijke behoeften en werkbelasting; voorzie ze hierbij van realtime informatie.
• in regie en de verantwoordelijkheid over het end-to-end afwikkelen van complexe klantkwesties.

(Ziptone/redactie)

Bronnen
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279.
Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 285-308.
Amabile, T. M. (1996). Creativity in context: Update to the social psychology of creativity. Westview Press.
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362.
Spector, P. E. (1986). Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participation at work. Human Relations, 39(11), 1005-1016.