B.Amsterdam is een van de plekken in de hoofdstad waar startups onderdak vinden. Het is ook de plaats waar de toekomst van werk vorm krijgt. Goede locatie dus voor het KSF HR-congres. Thema was het onzichtbare zichtbaar maken: er was aandacht voor zowel de verborgen talenten en eigenschappen van mensen als voor de verborgen toekomst van het vak.

 

Dagvoorzitter en ‘traffic manager’ Mark Elschot zette de toon: in klantcontact klampen we ons graag vast aan zekerheden zoals cijfers, maar wellicht maken we in de toekomst het verschil in klantenservice met datgene wat juist niet of minder goed zichtbaar is.

Keynote Linsey Berkhout van All Minds Thrive – Ziptone sprak al eerder met haar – was een goede keuze van de KSF, zo viel op te maken uit de reacties uit de zaal en tijdens de breaks. Op ontwapenende wijze overtuigde ze haar publiek van het belang om open te staan voor neurodiversiteit en neurodivergentie op de werkvloer. Bij neurodivergente breinen kan je denken aan mensen met dyslexie, autisme, hoogbegaafdheid, synesthesie, ADHD, Tourette, of combinaties daarvan.

Hebben managers goed inzicht in de talenten binnen hun teams?

Haar betoog was zowel een college als een pleidooi. Neurodivergenten hebben vrijwel altijd specifieke talenten en beschikken over krachtige competenties. Dat geldt voor zo’n 20% van je collega’s: die leren, werken, denken en redeneren beter, anders, sneller of langzamer dan de rest. Het grootste deel van hen komt daar niet openlijk voor uit, maar kiest voor maskering van neurodivergentie vanwege gebrek aan begrip of angst voor problemen. Dat maskeren is zonde, want daardoor halen managers niet het beste uit hun team. Maskeren is bovendien niet heel lang vol te houden, waardoor niet-alledaagse talent vastloopt of de organisatie verlaat.

Alles moet anders? Onzin.

Berkhout kwam met geruststellende mededelingen en tips: niet alles hoeft anders, maar het helpt als je meer vragen stelt en mogelijkheden toevoegt om anders te werken. Maak wel korte metten met microagressie (dat onderwerp alleen al is een college waard) en omarm diversiteit; sta open voor het ongemak dat het mogelijk oproept. Er zijn voldoende knoppen waar je aan kan draaien om te zorgen dat mensen niet leeglopen qua energie: zaken als ritme, sturing, prikkels, structuur en sociale verbanden om maar at te noemen.

Ook interessant: kijk eens met een andere blik naar bestaande praktijken. Waarom deel je de vragen die je wil stellen tijdens een sollicitatie niet vooraf? Wat is er mis met een goed voorbereide kandidaat? De absolute randvoorwaarde is psychologische veiligheid en daar hoort zero tolerance voor uitsluiting of stigmatisering bij. Het zijn allemaal leiderschapskwesties, maar iedereen kan ook zelf vanaf vandaag anders met collega’s omgaan. Stel vragen, wees oprecht geïnteresseerd. En uiteraard heeft inclusiviteit ook grenzen. Als iemand echt niet binnen een organisatie past, is duidelijkheid winst voor iedereen, aldus Berkhout.

Wanneer zijn je medewerkers in topvorm?

Ook Julien Salet van adviesbureau WILTGroei zette de congresbezoekers aan het denken. Afstand nemen en zichtbaar maken van hoe je zelf, je teams en je organisatie opereren, dat kan bijzonder leerzaam zijn. Het moge duidelijk zijn dat medewerkers en managers het beste presteren in een veilige omgeving waar ze zich goed voelen: dat draagt bijvoorbeeld bij aan flexibiliteit. Vertaald naar klantcontact: dat is het moment van de waarheid waarop je agents in topvorm moeten zijn om goed te presteren. Klinkt allemaal erg vanzelfsprekend, maar de doorsnee contactcenterbaan kent meer controle dan vertrouwen.

Salet presenteerde een model waarin vertrouwen, controle en de (on)zichtbaarheid van gedrag centraal staan. Een daarvan was de ‘control room’: met veel zichtbare controle, micromanagement, gebrek aan autonomie, strakke structuren, gericht op efficiency en angst voor fouten. Dat pakket aan keuzes past heel goed bij crisissituaties, aldus Salet. Of het contactcenter ook werkelijk een crisisorganisatie is, dat is de vraag. Tijdens zijn presentatie stelde Salet stelde zijn publiek allerlei vragen over het individu, het team en de organisatie: welke keuzes zijn er gemaakt qua inrichting van organisatie en processen? Opvallend veel mensen in de zaal duidden hun werkomgeving aan als een ‘control room’.

De tips om van de ene naar de andere organisatievorm te gaan bleven een beetje onderbelicht. Maar het ging om het zichtbaar maken van het onzichtbare, namelijk hoe je organisatie in elkaar zit, los van de structuren en functies die langgeleden zijn bedacht. Misschien is het vraagstuk over hoe klantcontactprofessionals meer autonomie kunnen krijgen – een rijkere, aantrekkelijker functie – iets voor een volgend KSF HR-congres.

In klantcontact daalt het aantal startersfuncties

Allard Rietberg (director consultancy Randstad Group) probeerde de toekomst zichtbaar te maken. Hoe ziet de klantenservicemedewerker van morgen eruit, wetend dat het werk snel aan het veranderen is? Vanuit vogelvlucht beschouwd blijft een aantal issues onveranderd: blijvende schaarste, druk op verloop en verzuim, knellende wet- en regelgeving en druk op kosten. De impact van technologie bestaat al langer, maar wordt naar alle waarschijnlijkheid snel groter.

Je eigen werk opeten

Uit onderzoek blijkt dat bepaalde vacatures in aantallen afnemen – denk aan (junior) softwaredevelopers. “Devops Engineers schrijven nu nog code, maar ze eten hun eigen werk op,” zei Rietberg. Hij ziet aanwijzingen dat ook in klantcontact het aantal startersfuncties verdwijnt. Houdt voor ogen, zo waarschuwde hij, dat het volledige potentieel van AI nog maar beperkt wordt gebruikt. Hij verwees naar marketingbureau Mediamonks, dat de omzet op een bepaalde klant in sneltreinvaart zag krimpen van 25 miljoen euro per jaar naar 750.000 euro. Met dank aan AI.

Een andere waarschuwing – en een begrijpelijke gezien de afzender – was: elk proces dat je automatiseert, wordt generiek en daarmee inwisselbaar. Hoe maak je nog het verschil als bank wanneer je de mensen uit de hypotheekaanvraag hebt weggehaald? Rietbergs tweede waarschuwing: wie hoog-complex klantcontact óók wegautomatiseert, verliest daarmee de mogelijkheid om je NPS op te hogen en iets te doen met up- en cross selling. Randstad ziet daarnaast het aantal klantcontactvacatures voor starters fors afnemen. De derde waarschuwing: als je startersfuncties automatiseert, hoe bouwen nieuwe klantcontactmedewerkers dan kennis en ervaring over je bedrijf op?

Complexe gesprekken voor je nieuwe medewerkers

Nog geen half uur later werd duidelijk hoe Otrium en facilitair contactcenter weWow dat vraagstuk oplossen. Op het podium stonden Tessa van der Lof (Otrium) en Valerie Dierckxsens (weWow, foto verderop). Otrium, een online shop waar restpartijen van modemerken worden aangeboden, is een snelle groeier in e-commerce. Inclusief alle kinderziektes. De customerservice-organisatie ging in van ‘iedereen pakt alles aan’ na de oprichting in 2016 naar 45 klantcontactmedewerkers in Valencia bij het nieuwe weWow in 2021. Dierckxsens begon er destijds zelf als agent voor Otrium als launching customer. In dat jaar nam weWow een deel van de CX-processen over nadat het bedrijf op serviceverlening was vastgelopen.

In 2024 waren de processen grotendeels aangepakt en kon de draai gemaakt worden naar een AI-first organisatie. Want, zoals Van der Lof aangaf: met 9 tickets per uur en 45 medewerkers waren de kosten te hoog; het bedrijf had tot dan tor nog geen winst gemaakt. De opdracht was om in eerste instantie tot 60% te automatiseren.

Je eigen business opeten

WeWow verloor dus business (tussen 2023 en 2024 ging de bezetting van 45 naar circa 17 FTE) en was 40% automatiseringsgraad behaald; “Otrium bleef wel aan boord als klant”. Begin 2026 stond de teller op 70% automatisering en het doel is nu te gaan tot 80% automatisering.

Medewerkers die overblijven, moeten open staan voor verandering en daar ook hun steentje aan bijdragen: weWow spreekt van een high performance team dat het elke dag beter wil doen. Klantcontact is er dus topsport, maar het team wordt wel steeds kleiner in omvang. Wie nu bij Otrium begint, begint gewoon met het voeren van complexe gesprekken. Hoezo moeten startersfuncties over eenvoudige gesprekken gaan?

Ondertussen zijn de gemiddelde leeftijd en de gemiddelde verblijftijd bij het Otrium-team van weWow omhooggegaan: respectievelijk van 27 naar 31 jaar en van 1,2 jaar naar 2,5 jaar. De veranderaar hoeft niet dezelfde persoon te zijn die na een verandering voor stabiliteit en continuïteit zorgt. De organisatie verandert, het team verandert. Of het team nog verder gaat krimpen? Otrium wil graag winstgevend worden (er is tot nu toe alleen kapitaal opgehaald) en voice AI staat op de roadmap, aldus Van der Lof en Dierckxsens. Kortom, daar gaat nog veel gebeuren.

Nieuw branchecertificaat, nieuwe KSF-voorzitter

Het KSF HR-congres werd dit jaar ook aangegrepen om de eerste brancheaccreditaties uit te reiken en de lancering van het vernieuwde KSF Branchecertificaat bekend te maken. Het eerste betekent dat aangewezen bedrijven zelf hun eigen medewerkers kunnen opleiden voor een erkend diploma. Nu is dat nog een bescheiden rijtje, met onder andere bol, dat met ingang van vandaag ook de nieuwe KSF-voorzitter levert.

Event, Featured, Human Resources, Kennispartners KSF