Wat te doen aan een hoog verzuim en verloop in contactcenters? Contactcentermanagers richten zich bij sociale innovatie vooral op de periferie van de baan – sociale relaties, bila’s, groei en persoonlijke ontwikkeling. De werkinhoud zelf blijft grotendeels ongemoeid. Werkt deze aanpak? Vakgenoten werden bijgepraat tijdens het KSF HR Congres 2024.

 

Tekst en beeld: Cynthia Mak

 

Op 12 juni vond het HR congres van de Klantenservice Federatie plaats, bij Nationale-Nederlanden in Arnhem. met als titel “Sociale innovatie in jouw organisatie?!”. De belofte van dagvoorzitter Luuk Pouwer, Senior Manager Klantcontact bij SUSA: inspiratie, handvatten en oplossingen voor het verlagen van verloop en verzuim.

Peiling werkbetrokkenheid, verzuim en verloop

Wat is de huidige stand van betrokkenheid van medewerkers, verzuim en verloop binnen de klantcontact sector? KSF directeur Roel Masselink beet het spits af, met de presentatie van de voorlopige resultaten van het onderzoek naar werkbetrokkenheid in klantcontact onder respondenten uit inhouse (70%) en facilitair (30%) klantcontact.

De betrokkenheid is hoog (90%), waarbij wel geldt dat de betrokkenheid hoger is onder werknemers die ouder zijn, of een leidinggevende functie hebben. De aspecten die het meeste bijdragen aan een gevoel van betrokkenheid zijn de relatie met collega’s en de mogelijkheden tot groei en persoonlijke ontwikkeling.

Ondanks de hoge betrokkenheid, is het verzuim in de klantcontactsector nog steeds hoog. Deelnemers aan het onderzoek vermoeden dat de redenen van verzuim veel vaker buiten de directe invloedsfeer van de werkgever liggen, dan dat het werk gerelateerd is.

Dat is anders voor het verloop: de grootste oorzaak van het vrijwillig verloop is juist weer wel werk gerelateerd. Masselink concludeert dat aandacht voor groei en persoonlijke ontwikkeling de sleutel is voor het terugbrengen van verloop en verzuim, plus dat het gevoel van werkbetrokkenheid daarmee wordt verhoogd.

Minder verloop en verzuim? Meer aandacht voor groei en persoonlijke ontwikkeling

Mooi gezegd, maar hoe pas je dit nu toe? Met een spetterende en verrassende keynote opent Arno Folkerts het congres, wat door de energieke en aanstekelijke Ayca Szapora wordt afgesloten. Beiden delen inzichten vanuit de neurowetenschap over leiderschap, verandering, samenwerking en werkgeluk. Deze elementen zijn essentieel voor het stimuleren van betrokkenheid onder medewerkers. Tussendoor nemen Nick Grisel, Steven de Jong en Astrid Schuch het publiek mee in de praktijk, en presenteren zij hoe verzuim werd teruggedrongen, werkgeluk wordt bevorderd en een hoge medewerker NPS van 66 is gerealiseerd.

Mediahuis: verzuimvermindering in de praktijk

Nick Grisel is Manager Customer Service & Digital Services bij Mediahuis. In slechts vier maanden tijd halveerde hij het ziekteverzuim van 10% naar 5%. Grisels aanpak gaat uit van de grote invloed van de teammanager en de goede wil van de medewerker.

Daarom creëerde hij een aanpak gebaseerd op drie pijlers: iedereen is gemotiveerd, ziekte overkomt je, en de klacht staat niet ter discussie. Maar daar tegenover staat wel: verzuim is een keuze. Een medewerker kiest voor verzuim, het maken van deze keuze is gedrag, en gedrag is te beïnvloeden. Wiens taak is het om gedrag van medewerkers te beïnvloeden? Juist, de teammanager.

Het uitgangspunt is dus dat de leidinggevende niet hoeft te twijfelen aan de motivatie of klachten van de medewerker, maar via de relatie vol inzet op gedragsverandering en zo het verzuim te verlagen. Grisel hecht zulke grote waarde aan de positieve invloed van de leidinggevende, dat zelfs de bedrijfsarts een plaats op de spreekwoordelijke achterbank wordt toegewezen in dit proces.

Wel geeft hij als concreet advies is de medewerker ononderbroken perspectief te bieden. Vul bijvoorbeeld het opbouwschema in tot het einddoel, en niet tot het volgende gesprek met de bedrijfsarts. Zo creëer je een lange-termijn plan waar de medewerker naartoe kan opbouwen.

Het toekomstperspectief speelt ook een belangrijke rol in het advies van Grisel om verzuim te voorkomen. Door heldere verwachtingen van het werk te scheppen, de training modulair op te bouwen en doorgroeimogelijkheden (zowel intern als extern) te bespreken, voorkom je langdurige uitval.

De Bijenkorf: werkgeluk 2.0

Ook de Bijenkorf heeft het verzuim zien halveren, van 14% naar 7%. Steven de Jong, Manager Operations Contact Center bij De Bijenkorf, deelt zijn vijf ingrediënten voor het fundament van werkgeluk, waarvan de feedbackcultuur binnen de Bijenkorf de basis vormt.

Het begint met een mooie werkomgeving, waarbij het klantcontact team niet wordt weggemoffeld, maar waaruit waardering voor het team blijkt.

Daarnaast moedigt de Bijenkorf haar medewerkers aan om te investeren in relaties. Bijvoorbeeld door vrijwilligerswerk tijdens werktijd te doen, of deel te nemen aan de evenementen die worden georganiseerd. Denk hierbij aan iftar, borrels en barbecues. Door evenementen voor het jaar vooruit te plannen, ziet De Jong de opkomst verhogen tot 85%.

Ook wordt er veel aandacht besteed aan erkenning van bijzondere momenten. Zo worden jarigen flink in het zonnetje gezet, maar worden ook diverse awards uitgedeeld aan medewerkers. In het kader van ontwikkeling wordt interne doorgroei gestimuleerd, doordat medewerkers twee weken eerder inzicht krijgen in vacatures, zodat zij daar tijdig op kunnen solliciteren.

Ten slotte wordt veel aandacht gestopt in informeren en feedback. Via de nieuwsbrief wordt het team op de hoogte gehouden van ontwikkelingen en need-to-knows. Echter wordt via enquêtes, bila’s, team meetings, coaching gesprekken en overleggen ook regelmatig feedback opgevraagd over het werkklimaat bij de Bijenkorf. Ondanks de positieve impact op het verzuim erkent De Jong dat er ook medewerkers zijn voor wie deze aanpak niet aanslaat. Dat ziet hij als iets wat er nou eenmaal bij hoort.

Enexis: medewerker-NPS van 66

Enkele jaren geleden bedacht Astrid Schuch, Teammanager Instroom Consument bij Enexis, een plan rondom het personeelsbehoud van het klantcontactteam van Enexis. Haar ideale droomwereld vertaalde zij in een plan met vier  thema’s: binnen, binden, boeien, behouden.

Zodra medewerkers – met behulp van uitzendbureaus – binnen komen, begint het binden van de medewerker aan de organisatie. Het stokpaardje van het binden is het zogeheten instroomteam, waar Schuch naast ‘founding mother’ ook de manager van is. Het instroomteam fungeert als een soort brugklas. Nieuwe medewerkers stappen na een warm welkom binnen in dit team. Iedereen krijgt intensieve training en begeleiding om alle vaardigheden te kunnen leren, die binnen het klantcontact team nodig zijn om succesvol te zijn.

Het binden staat centraal: aandacht voor de medewerkers is er volop tijdens deze periode. Elke twee weken is er een bila met de manager, seniors worden ingezet voor de vakinhoudelijke kennis. In dit proces speelt de teammanager een essentiële rol om ervoor te zorgen dat medewerkers zich betrokken en gewaardeerd voelen. Door medewerkers na de instroomperiode door te laten groeien naar een team wat goed past bij hun kwaliteiten, blijven zij geboeid. En het behouden? Dat kan zowel binnen het klantcontact team zijn, maar ook wordt uitstroom in de vorm van doorstroom gezien als een succes.

Inzichten uit de neurowetenschap

Voor de organisaties die aan verandering toe zijn, heeft neurowetenschapper Arno Folkers goed en slecht nieuws. Het slechte nieuws is dat slechts 30% van de veranderingen slaagt, de overige 70% faalt. Mensen hebben nou eenmaal – al eeuwenlang – moeite met veranderingen. De oorzaak hiervan is terug te vinden in ons brein. Hoewel het brein slechts 2% van de lichaamsmassa beslaat, verbruikt het 25% van de beschikbare zuurstof. Het grootste verbruik vindt plaats als de hersenen te hoog op de zogenaamde beta-frequentie werken: bij actief nadenken, dat bijvoorbeeld nodig is om nieuw gedrag aan te leren.

Om zo min mogelijk energie te verbruiken, grijpt het brein bij voorkeur terug op strategieën die weinig energie kosten. Denk hierbij aan patronen of onbewust nadenken. Zowel Folkers als Ayca Szapora trakteren het publiek op talloze voorbeelden waarbij het overduidelijk is hoe het brein aannames doet, gaten invult, dingen ziet die er niet zijn, alles afhankelijk van waar de focus op wordt gelegd en welke inspanning wordt geleverd.

Hoge inspanning kost het brein energie wat het niet altijd heeft, en in de moderne tijd worden we constant blootgesteld aan verandering. Gelukkig maken mensen ook al eeuwenlang keuzes op dezelfde manier, waardoor we de kennis van hoe de hersenen werken, goed in kunnen zetten bij moderne verandertrajecten. Bijvoorbeeld: mensen volgen graag leiders  die de volgende drie eigenschappen hebben: ervaring, betrouwbaarheid en empathisch vermogen. Of: een doel, plezier en veiligheid zijn noodzakelijk voor het goed functioneren van het team. Dit komt dan weer overeen met de drie hersengebieden: het reptielenbrein heeft behoefte aan veiligheid, het zoogdierbrein aan plezier, en de neocortex aan een doel.

Aan de hand van een tien-stappenplan, onderbouwd door de werking van het brein, biedt Folkers een structuur om cultuurveranderingen in te kunnen zetten. Belangrijk daarbij is dat we accepteren dat we allemaal de wereld op een andere manier bekijken. Vooral de laatste stap maakt het verhaal weer rond: maak maar fouten. Juist van de dingen die fout gaan, leren mensen, waardoor ze ervaring opdoen. En ervaring, dat was het belangrijkste component van leiderschap.

Menselijke relaties zijn key

Hoewel de invalshoeken verschillen, wijzen alle sprekers op het belang van menselijke relaties en interacties op thema’s als duurzaamheid, werkgeluk, verzuim en verloop. Voor wie zich zorgen maakt over de rol van menselijkheid in een steeds digitaler wordende wereld, zal naast handvatten, inspiratie en oplossingen, ook met een gerust gevoel het HR-congres hebben verlaten. (Ziptone/Cynthia Mak)