Outsourcing van klantcontact is onverminderd populair. Maar het vooraf goed regelen van de exit is hierbij een van de meest verwaarloosde onderdelen. Wie het aandurft om al voorafgaand aan een nieuw partnership lastige vragen te stellen, heeft daar later profijt van. Niet alleen als je het klantcontact weer zelf gaat doen, maar ook wanneer je van dienstverlener verandert.

 

Uitbesteding van klantcontactactiviteiten is voor veel organisaties een strategische beslissing gericht op het realiseren van kostenbesparing, efficiëntie en flexibiliteit. Maar een sourcingstrategie kan veranderen en geen enkele uitbestedingsrelatie is voor de eeuwigheid. Als uitbesteder kan je beslissen om het klantcontact geheel of gedeeltelijk weer zelf te gaan doen, of een deel te verplaatsen naar een andere dienstverlener. Een exit bij de een kan dus opgevolgd worden door een nieuw contract met een ander.

In dit kennisartikel bespreken we de belangrijkste aandachtspunten, valkuilen en best practices om de exit in goede banen te leiden.

De exit

De exit is het proces waarbij de samenwerking met een facilitair contactcenter wordt beëindigd. Die exit verloopt beter als er bij het aangaan van het contract en het opstarten van de samenwerking al aandacht is besteed aan een exitplan. Dat kan je als onderdeel opnemen in een contract. Al biedt een dichtgetimmerd contract geen garanties, bij aanvang van een samenwerking nadenken over hoe je de samenwerking op termijn wil beëindigen is geen overbodige luxe.

Exits leveren vaak gedoe op. Om te beginnen zorgen ze voor onzekerheid bij medewerkers, zowel bij de uitbesteder als bij de dienstverlener. Een van de effecten daarvan kan zijn dat de prestaties achteruitlopen, terwijl het werk nog doorgaat. Wanneer een exit bekend wordt gemaakt, moet je je communicatie dus al hebben voorbereid en ook medewerkers op sleutelposities hebben geïdentificeerd.

Exit: niet altijd een vrije keuze

Een exit is niet altijd een vrije keuze. Soms is de einddatum van het contract de (vooraf duidelijke) aanleiding, maar een exit kan ook het gevolg zijn van wanprestaties, faillissementen, reorganisaties, overnames of fusies aan de zijde van de uitbesteder of de dienstverlener.

Ontbinding van een contract vanwege slechte prestaties (‘exit for cause’) kan van grote invloed zijn op het exitproces

De kans op ‘gedoe’ neemt toe als tijdens de samenwerking de KPI’s en SLA’s permanent onder druk hebben gestaan of herhaaldelijk niet zijn gehaald. Ontbinding van een contract vanwege slechte prestaties (‘exit for cause’) kan van grote invloed zijn op het exitproces. Een ander punt is het maken van afspraken over een rolverdeling. Zo kan je op voorhand afspreken dat de dienstverlener zich dienstbaar en adviserend opstelt ten aanzien van de exit of een eventuele vervolgstap (zoals elders opnieuw uitbesteden) van de uitbesteder. Alleen al het gesprek aangaan over dit aspect van de samenwerking is zinvol: als een van beiden dit onderwerp niet serieus neemt, kan je je al vast voorbereiden op gedoe.

Maar ook als de samenwerking goed is verlopen, kunnen bij een exit lastige vragen ontstaan over processen, data, software, mensen en natuurlijk kosten. Bij een contract dat tot op twee cijfers achter de komma is uitonderhandeld, loop je als uitbesteder een vergroot risico dat een dienstverlener tijdens of na de exit komt met facturen voor meerwerk. Soms kunnen verzoeken voor ondersteuning, nodig om de exit in goede banen te leiden, de inzet zijn van nieuwe onderhandelingen over dat meerwerk.

De exit is allereerst een kwestie van twee partijen; als de uitbesteder de werkzaamheden opnieuw uitbesteedt bij een andere dienstverlener, is er sprake van een derde betrokken partij. Waar aan de ene kant een exit speelt, speelt aan de andere kant het onboardingsproces. Hier kan je als uitbesteder op anticiperen door capaciteit vrij te maken.

In het volgende deel van dit artikel gaan we in op processen; data, software en IP, medewerkers en kosten; allemaal zaken die een rol spelen bij de exit of hercontractering.

Processen in kaart

Natuurlijk zorgen beide teams tijdens de samenwerking voor een goede documentatie van standaardprocessen, protocollen en procedures. Maar in die samenwerking ontstaan vaak ook informele processen, de zogenaamde ‘olifantenpaadjes’ of workarounds. Dit zijn niet-officiële werkwijzen die medewerkers ontwikkelen om efficiënter of sneller te werken, maar die vaak nergens officieel zijn vastgelegd. Het kan gaan om wederzijdse afstemming, uitwisseling van bestanden met managementinformatie of klantdata, een schaduwadministratie of zelfs shadow-IT. Deze informele processen en werkwijzen komen vaak bovendrijven tijdens de exit, waarbij moet worden nagegaan of ze noodzakelijk, standaardiseerbaar en overdraagbaar zijn. Als dat niet mogelijk is, kan dat risico’s hebben voor de continuïteit van de dienstverlening. Een grondige analyse en mapping van zowel formele als informele processen voorafgaand aan de exit zijn daarom essentieel. Zo voorkom je dat deze informele, maar essentiële processen verloren gaan, met operationele verstoringen tot gevolg.

Data, software en IP

Tijdens de looptijd van een contract raken systemen en data steeds meer verweven, waardoor ontvlechting een stevige klus kan worden. Ook hier kan tijdsinvestering een discussiepunt worden.

Daarnaast is het essentieel om bij de opstart van de samenwerking al heldere afspraken te hebben gemaakt over eventuele kosten voor licenties en bijkomende IT-investeringen.

Wie is eigenaar van trainingsmateriaal, API’s of WFM-data?

Ook intellectueel eigendom (IP) vraagt tijdens een exit expliciete aandacht. Conflicten over eigendom van ontwikkelde materialen of technologieën ontstaan vaak bij gebrek aan duidelijke afspraken. Het is daarom cruciaal om vooraf goed vast te leggen wie de eigenaar is van de tijdens het partnership ontwikkelde IP. Denk hierbij aan speciaal voor de samenwerking ontwikkeld trainingsmateriaal of opleidingsprogramma’s, aan tijdens de samenwerking opgebouwde kennisbanken of getrainde (chat)bots.

Hetzelfde geldt voor tijdens de samenwerking ontwikkelde WFM-historie of instellingen van WFM-software, formats voor managementrapportages, assessments en analyses. Of denk aan specifieke software, tooling of API’s die zijn ontwikkeld tijdens de samenwerking. Ook de eerdergenoemde shadow-IT kan hierbij een rol spelen. Het komt regelmatig voor dat een uitbesteder een eigen WFM-systeem (of Excel) aanhoudt voor het controleren van het de WFM-proces van de dienstverlener.

Het nut van een dataroom

Het ligt voor de hand dat de opbouw van dit soort knowhow en IP door beide partners moet worden gedocumenteerd tijdens de samenwerking. Tijdens de exit kan dan het tot dan toe opgebouwde IP worden opgevraagd en in een dataroom worden geplaatst. In zo’n dataroom – een beveiligde, digitale omgeving – kunnen beide partners vertrouwelijke informatie en documentatie gestructureerd verzamelen en toegankelijk maken elkaar en eventueel voor een nieuwe contractpartij.

Dataroom – In de dataroom komen alle relevante documenten, processen, contracten, licenties, technische specificaties, personeelsgegevens en IP bij elkaar. De dataroom speelt ook een rol bij het due diligence proces, waarbij alle informatie en processen – ook de informele processen en ‘olifantenpaadjes’ – worden beoordeeld. Het due diligence proces is bedoeld om risico’s en verborgen problemen tijdig te kunnen waarnemen. Ook helpt een goede dataroom bij een juridisch correcte overdracht van zaken. Voorafgaand aan een geplande exit kan je ook een onafhankelijke audit laten uitvoeren.

Medewerkers

Tijdens een exit krijgt de latende dienstverlener een veelheid aan verzoeken: van het produceren van overzichten tot en met het beschikbaar stellen van extra mensen om zaken uit te zoeken of te documenteren. Bij een hercontractering krijgt de uitbesteder een deel van dit soort verzoeken ook van de ontvangende partij.

In een transitieplan neem je op voorhand afspraken op en richtlijnen die iets zeggen over de hoeveelheid tijd die dienstverlener krijgt om benodigde informatie te verzamelen en aan te leveren. Daarmee kan je voorkomen dat een dienstverlener rond de exit medewerkers die essentieel zijn voor de overdracht, uit het team verwijdert en op andere projecten inzet. Een bestaande klant bedienen is immers urgenter dan een vertrekkende klant goed bedienen. Wisselingen in teams kunnen je exit bemoeilijken, bijvoorbeeld omdat mensen met bepaalde kennis en vaardigheden niet of verminderd beschikbaar zijn. Je kunt afspraken vastleggen over het zoveel mogelijk voorkomen van personeelswisselingen kort voor de exit.

Tot slot zijn kennisbehoud en relatiebeheer essentieel voor een succesvolle retransitie. Identificeer sleutelpersonen en zorg voor zorgvuldige kennisoverdracht, zodat essentiële expertise behouden blijft. Besteed ook aandacht aan het zorgvuldig afronden van de relatie met de vertrekkende dienstverlener, gericht op respect en waardering. Dit verhoogt de kans op een positieve afronding zonder schade aan toekomstige relaties.

Kosten

Financieel gezien kunnen retransities duur en risicovol zijn, vooral wanneer onverwacht meerwerk ontstaat omdat bepaalde activiteiten niet contractueel zijn vastgelegd.

Zo worden de discussies over de kosten vaak vertroebeld omdat er te weinig inzicht is in de kostendrijvers in IT – bijvoorbeeld onduidelijkheid over het aantal aanwezige licenties, over de hoeveelheid verstoringen door achterstanden of te weinig standaardisering, of over de precieze samenstelling van het applicatielandschap.

Wie bovenstaande acties niet serieus neemt, kan aan het eind van de uitbestedingsperiode tot de conclusie komen dat de beoogde kostenvoordelen aan het eind van de rit blijken te zijn verdampt.

Zorg daarom vooraf voor een gedetailleerd financieel plan inclusief mogelijke scenario’s en houd rekening met eventuele dubbele kosten. Heldere financiële afspraken en regelmatige audits helpen onaangename verrassingen voorkomen. In een goed exitplan zijn bovenstaande zaken vastgelegd; bij voorkeur al tijdens de contractfase, dus nog voordat de samenwerking start.

 

Leestip 1 – Sourcing Nederland – in principe gericht op de IT-sector – heeft het Handboek Sourcing uitgegeven. Dit is besproken op Ziptone. In het handboek is speciale aandacht voor de exit en hercontractering (retransitie). “Een succesvolle exit wordt grotendeels bepaald vóór ondertekening van het outsourcingcontract,” aldus de auteurs.

Leestip 2 – Meer weten over outsourcing? Lees hier over best practices, onderzoeken en praktijkvoorbeelden. Je vindt deze onderwerpen in het Ziptone dossier Outsourcing

 

(Ziptone/redactie)