Meer dan de helft van de medewerkers van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) heeft klantcontact. Dat werk is vaak complex; een erfenis uit het verleden van SVB, maar ook de politiek maakt het er niet eenvoudiger op. Ziptone sprak met Bert van Laar en Theo Bolhuis van SVB over de veranderagenda voor het klantcontact van SVB. Een ding staat vast: in kleine stappen vooruit. 

 

‘Complexiteit’ kan gemakkelijk worden aangegrepen als excuus voor haperende vernieuwing. Wie de complexiteit van de processen van de SVB wil begrijpen, kan het beste luisteren naar voorbeelden. Bert van Laar is manager strategie bij de afdeling strategie recht en communicatie van de SVB. Hij geeft leiding aan de bestuursadviseurs die de Raad van bestuur adviseren en is verantwoordelijk voor de relatie met het ministerie van SZW.

Van Laar legt uit dat het aantal leefvormen sinds de invoering van de AOW in 1957 is gegroeid van twee (gehuwd/niet gehuwd) naar nu 21. Een daarvan is ‘duurzaam gescheiden leven‘. Het idee achter deze leefvorm is dat je je AOW kunt ophogen als je partner structureel in een verpleegtehuis verblijft. Maar of zo’n besluit voor jou financieel goed uitpakt, hangt af van je eigen bijdrage en je recht op toeslagen. Van Laar noemt ook de incident/regel-reflex: er gebeurt iets en de politiek komt met aanvullende wetgeving. Die moet vertaald worden in de operatie van de SVB en komt uiteindelijk op het bordje van de medewerker, die de burger te woord moet staan en onderbouwde besluiten moet nemen over rechten op uitkeringen.

Internationalisering heeft impact op klantcontact

Ook internationalisering draagt bij groeiende complexiteit. Van Laar: “De SVB is ook verantwoordelijk voor de verzekeringsvaststelling: in welk land betaal je je premies en welke rechten heb je op sociale zekerheid? Binnen een gezin dat in een grensregio woont, werkt en onderwijs geniet, is een enorme stapel regels van toepassing. Voor burgers leidt dat vaak tot onduidelijkheid, voor ons is het soms lastig uit te leggen.”

De SVB is de publieke dienstverlener met de meeste klanten in het buitenland: zo’n tien procent, zegt Van Laar. “Dat vraagt ook veel op het gebied van klantcontact. De website is beschikbaar in zeven talen. We hebben een eigen vertaaldienst en we kunnen altijd een medewerker van die vertaaldienst aanhaken bij een gesprek. Daarnaast zijn er teams voor grenswerkers België en Duitsland die vragen beantwoorden over wonen, werken, sociale zekerheid en onderwijs over de grens. We werken nauw samen met Nederland Wereldwijd van Buitenlandse Zaken en we hebben bijvoorbeeld attaché-posten in het buitenland, die mensen informeren over sociale zekerheid, maar ook aanspreekpunt zijn voor over zaken die te maken hebben met regelingen van UWV, CAK en Belastingdienst.”

Meer fouten, meer herstelwerk

De impact van ingewikkelde regelingen vol afhankelijkheden die doorlopend veranderen en de toenemende internationalisering is dat de tijdigheid van uitkeringen in gedrang kan komen, de foutgevoeligheid toeneemt er meer fouten worden gemaakt en meer herstelacties nodig zijn, aldus Van Laar. Dat kost extra capaciteit, een uitdaging in een krappe arbeidsmarkt. Dat het personeelsbestand van de SVB vergrijst, helpt niet, net als de lange inwerktijd van nieuwe medewerkers: het duurt twee jaar voordat iemand volledig inzetbaar is. “Onze boodschap richting Den Haag is dan ook dat toenemende complexiteit niet kan worden opgelost met ‘meer mensen’. Er moet naar meer eenvoud worden toegewerkt,” concludeert Van Laar.

2.500 medewerkers doen front- en backofficetaken

Theo Bolhuis is bij de SVB verantwoordelijk voor het domein klantcommunicatie, inclusief klantcontact, de website, de mijnSVB-omgeving, de brieven en de social mediakanalen. De SVB telt bijna 2.500 serviceteammedewerkers, die front- én backofficewerkzaamheden uitvoeren. Die combinatie is een bewuste keuze, legt Theo Bolhuis uit: “De klant die ons belt, moet meteen iemand aan de lijn krijgen die kan helpen. Je kunt onze klant niet goed helpen aan de frontoffice als je het backofficeproces niet goed kent. In het verleden hebben we wel een contactcenter gehad, maar dat leidde tot veel terugbellen en doorverbinden.” De serviceteammedewerkers van de SVB hebben dan ook het mandaat om dossiers te behandelen en beslissingen te nemen. Waar nodig – en in specifieke situaties verplicht – wordt er met collega’s afgestemd. Ook zijn er ‘maatwerkplaatsen’ waar de ingewikkelde zaken een plekje krijgen.

Happy flow

Tegenover alle complexiteit en het maatwerk staan grote investeringen in de happy flow. Die omvat bij de SVB inmiddels 97% van de interacties, zegt Bolhuis. “We hadden vorig jaar 844.000 telefoontjes, maar we komen van twee miljoen.” Die reductie is onder meer te danken aan het rigoureus doorvoeren van eenvoudige en duidelijke communicatie – het liefst op taalniveau B1, soms op A2 – en aan een goed functionerend selfservice-portal. De grote meerderheid kan zich daar prima redden, zegt Bolhuis. “Telefonie vormt bij de SVB nu nog maar 4.25 procent van alle interacties. Maar we moeten rekening houden met mensen die niet digitaal vaardig zijn of uit het buitenland komen.”

Planning en routering zijn de grootste vraagstukken

Het klantcontactvraagstuk van de SVB gaat vooral over routering. Momenteel zijn er voor de verschillende regelingen die de SVB uitvoert aparte telefoonnummers, die ook nog eens per regio verschillen. En daarnaast zijn de serviceteammedewerkers die klantcontact combineren met administratieve werkzaamheden ook nog eens verdeeld over elf regionale kantoren. Bellers komen nu zonder verdere routeringscriteria direct bij een serviceteammedewerker uit.

Bolhuis: “Meestal binnen twintig seconden, de limiet ligt wat ons betreft echt bij een minuut. We willen toe naar routering op basis van skills, zodat je afhankelijk van de vraag, de taal en de complexiteit, direct bij een gespecialiseerde medewerker uitkomt die je in een keer kan helpen. Leidinggevenden roosteren medewerkers in op basis van forecasting. Als het aanbod aan de telefoon te groot is, vragen we extra serviceteammedewerkers om mee te bellen. Dit proces verloopt nu handmatig en op basis van Excel, maar dat willen we uiteraard gaan automatiseren.”

Stap voor stap veranderen

De SVB gebruikt nu overflows zodat de locaties de druk kunnen verdelen. Uiteindelijk is een landelijk nummer en een landelijke verdeling van werk het plan. Dat is pas sinds enige tijd een reële optie, want voorheen had een serviceteammedewerker in Groningen geen toegang tot het dossier van een burger in Roermond. Dat is nu wel mogelijk. De routering zal wellicht op basis van spraakherkenning gaan plaatsvinden, maar de SVB heeft voor de klantcontactorganisatie geen masterplan. Bolhuis: “We zullen stapje voor stapje gaan, kijken wat klanten en medewerkers ervan vinden.”

Verandersnelheid

Van Laar benadrukt: “Er komt veel verandering op de serviceteammedewerkers af. Onder meer door de Toeslagenaffaire moeten er allerlei aanpassingen in het handhavingsbeleid worden doorgevoerd. De nieuwe regels die uit Den Haag komen, moeten vertaald worden naar duidelijke werkinstructies voor medewerkers. Zo moet er meer ruimte komen voor medewerkers om maatwerk toe te passen. Die vinden dat fijn, maar hebben wel behoefte aan criteria.”

Niet alle serviceteammedewerkers vinden het klantcontact even leuk of zijn er even goed in, zegt Bolhuis. “Een deel van de medewerkers ervaart het klantcontact als een onderbreking van hun eigenlijke werk. Met meer automatisering wordt het gemakkelijker om op dat gebied te differentiëren. Je wil het liefst dat de mensen die klantcontact leuk vinden, er goed in zijn en er energie van krijgen het meest met klantcontact bezig zijn. Mensen die het juist niet leuk vinden, haak je dan alleen aan als het heel erg druk is.”

Servicegaranties en servicebeloften – Bijzonder zijn de toezeggingen die SVB doet ten aanzien van de eigen dienstverlening. Zo spreekt de SVB over servicegaranties en servicebeloften en zijn er duidelijke responstijden aangegeven. De SVB zegt toe op werkdagen binnen een uur te reageren op berichten via WhatsApp of Facebook; mail via het contactformulier wordt binnen 24 uur beantwoord. Voor de respons op briefpost staat daarentegen een termijn van tien werkdagen. De SVB heeft verder werk gemaakt van het trainen van medewerkers in het herkennen van suïcidale gedachten bij klanten. Deze training is ontworpen in samenwerking met Stichting 113 Zelfmoordpreventie. Ook heeft de SVB meegewerkt aan een pilot voor anoniem doorverbinden naar 113.

Ervaring met grote IT-projecten

Die keuze voor een iteratieve aanpak is óók ingegeven door opgedane ervaringen van de SVB met eerdere IT-projecten. In de periode 2006-2014 werkte Capgemini aan de ontwikkeling van een nieuw uitbetalingssysteem (kosten minstens 47 miljoen euro), maar dat project mislukte. De IT-dienstverlener moest later 21 miljoen euro terugbetalen aan de SVB. Een andere, nog lopende IT-uitdaging vormt het systeem Algemene Administraties van de SVB, dat onder meer de uitvoering van AOW en kinderbijslag regelt. Dat systeem heeft te kampen met achterstallig onderhoud; de modernisering van dit systeem (de broncode is opgesteld in Cobol) verloopt moeizaam, nieuwe functionaliteit is niet toereikend en testprogramma’s zijn niet goed georganiseerd, aldus ICT-waakhond AcICT.

Een nieuw klantcontactplatform

Een van de eerste iteratieve stappen is al gezet: een migratie van de elf lokale, on premise Avaya-platformen naar één centraal storm-platform van Content Guru, gestart in september 2023. Met dat platform zijn allerlei mogelijkheden binnen handbereik gekomen, maar ook hier blijft de klant- en medewerkbeleving leidend, zegt Bolhuis. “We gaan stapje voor stapje nieuwe mogelijkheden verkennen in invoeren. Daar hebben we twee jaar voor uitgetrokken. Het hebben van elf locaties maakt het bijvoorbeeld mogelijk om een experiment in een locatie op te zetten en de effecten te vergelijken.”

De consequentie van die iteratieve aanpak is dat de SVB niet meteen volop kan profiteren van alle nieuwe mogelijkheden die het nieuwe platform biedt. Wel is de nieuwe oplossing veel stabieler en de audiokwaliteit veel beter, aldus Bolhuis. Daarnaast is de SVB verlost van het beheervraagstuk van elf  on premise installaties.

Eerst de quick wins

Wat staat er als eerste op de klantcontactagenda? “We willen starten met quick wins. Een daarvan is wachtrijbeheer. We nemen relatief snel op, maar als het een keer wat langer duurt, hoort de klant nu niets. Ook op de lijst: de integratie van social media-kanalen in storm. Dat loopt nu nog via aparte applicaties. Ook invoering van een landelijk nummer staat op de planning,” zegt Bolhuis.

Ondanks de aanhoudende verandertornado is de klanttevredenheid over het algemeen hoger dan een 8. “Mensen zijn verrast dat we snel opnemen en dat je gelijk iemand aan de lijn hebt die je kan helpen.” Hoewel die 8,4 een meer dan prima cijfer is (“een compliment aan onze medewerkers”), wil Bolhuis van ‘gemiddeld goed’ naar ‘voor iedereen goed’. “Op onvoldoendes kan je ook verbeteren. We willen niet bureaucratisch acteren. Vaker proactief bellen. Desnoods gaan we bij je op bezoek.”

Professionele buikpijn

Feedback – of tegengas – vanuit de uitvoering richting de politiek is sinds de Toeslagenaffaire steeds intensiever geworden. De ‘Staat van de Uitvoering‘ is een voorbeeld hiervan en daarnaast spreken bestuurders van uitvoeringsinstellingen zich steeds vaker uit. In hoeverre speelt de klantcontactorganisatie hier een rol bij?

Van Laar: “We hebben een aantal jaar geleden het bedoelingsdenken geïntroduceerd, voor die vraagstukken waar medewerkers professionele buikpijn van krijgen en die door multidisciplinaire teams kunnen worden opgepakt. Vanuit die teams lopen er lijnen naar de zogenaamde knelpuntbrieven die uitvoeringsinstellingen periodiek opstellen en aan de politiek richten. Die cirkel richting de politiek is nu rond. De gecreëerde complexiteit rond leefvormen wordt nu onderzocht: deze moet eenvoudiger. Of denk aan een regeling voor kinderen met intensieve zorg, die dubbele kinderbijslag krijgen. Mede naar aanleiding van een knelpuntenbrief hoeven ouders met kinderen die al een Wlz indicatie hebben binnenkort geen aparte aanvraag meer in te dienen maar ontvangen automatisch de dubbele kinderbijslag. Dat bedoelingsdenken heeft al tot aardig wat vereenvoudigingen geleid.”

Een 8,4 van iederéén

Om te vernieuwen heeft de SVB de beschikking over een innovatielab: een team dat buiten de SVB staat. En alleen als essentiële kennis ontbreekt, huurt de SVB voor een paar maanden een adviseur in. “Daarna moeten we het zelf kunnen,” zegt Bolhuis. “Ook het team van Content Guru denkt met ons mee, maar dat was onderdeel van het pakket van eisen in de Europese aanbesteding. Het is aan ons om te bepalen wat we wanneer gaan doen; samen komen we tot een backlog.”

Ziet het klantcontact van de SVB er over twee jaar helemaal anders uit? Bolhuis: “Dat hangt niet per se van de technologie af. Ik ben pas tevreden als die 8,4 voor iedereen geldt.”

 

Over de SVB– De Sociale Verzekeringsbank (SVB) is als zelfstandig bestuursorgaan verantwoordelijk voor de uitvoering van 18 verschillende wetten en regelingen op het gebied van sociale zekerheid, waaronder het AOW-pensioen en de kinderbijslag. Ongeveer 5,7 miljoen mensen in Nederland en rechthebbenden in het buitenland hebben te maken met de SVB. Jaarlijks wordt er ruim 50 miljard euro uitgekeerd. De SVB is voortgekomen uit de Rijksverzekeringsbank, opgericht in 1901 om de Ongevallenwet (bedoeld voor werknemers) uit te voeren. In 1957 werd de AOW (als eerste volksverzekering) toegevoegd, in 1963 de Algemene Kinderbijslagwet (AKW). De SVB brengt ieder jaar een lijst met de meest gekozen kindernamen uit. Bij de SVB werken ongeveer 4.770 medewerkers.

(Ziptone/Erik Bouwer)