Managers in klantcontact claimen graag dat klantenservice bijdraagt aan de merkwaarde. Maar vervolgens kiezen ze vaak voor digitalisering, automatisering, selfservice, outsourcing en/of offshoring. In hoeverre moeten ze de boardroom en de aandeelhouders tevreden houden met lage kosten? En in welke mate krijgen contactcenters de ruimte om verwachtingen van klanten te overtreffen?

 

Gespreksleiding: Tom Jessen
Beeld: Soraya Ebrahimi
Tekst: Erik Bouwer

De deelnemers (v.l.n.r.): Tom Jessen (gespreksleiding),Wilco Mol, Vice President Customer Service KPN; Arnon Post, zelfstandig adviseur en voorzitter van de KSF expertgroep data; Josette Poels, ceo en oprichter van facilitair contactcenter YellowRock; Remco Smit, head of guest service bij Landal; Yves van Vaerenbergh, hoogleraar customer experience management KU Leuven en medeoprichter van consultancyfirma Kalepa; Bob Mols, ceo van facilitair contactcenter Yource.

 

Hoe zouden jullie de Nederlandse servicecultuur omschrijven?

Van Vaerenbergh Er zijn overeenkomsten tussen de Belgische en de Nederlandse markt. De cultuur is goed. Is het uitmuntend? Nee. Ik denk dat Nederlanders, een sterkere servicementaliteit hebben dan Belgen. Vooral de hands-on mentaliteit van Nederland draagt daaraan bij.

Poels Nederlanders zijn calvinistisch en niet zo dienstbaar. En we vinden ook dat klantenservice niet te veel mag kosten. Nederlanders zijn behoorlijk rationeel en hoog opgeleid en dat zie je terug in onze servicegerichtheid: niet vanuit het hart. Mensen zouden zich niet hoeven schamen voor het feit dat ze in dienstverlening werken. Het maakt je niet minder, je voegt wat toe.

Mol Op het gebied van hostmanship kunnen we ook nog wat leren van bijvoorbeeld Oostenrijk. We hebben binnen Nederland wel met regionale verschillen in klantbeleving te maken.

Post Nederlandse klantcontactprofessionals hebben passie voor het vak en weten hoe ze de operatie moeten runnen. Maar die gerichtheid op de operatie is ook een beperking. Zo vinden veel contactcentermanagers het lastig om een business case op te stellen. Er zijn meestal genoeg data en ook mensen beschikbaar. Binnen de KSF zijn we bezig met de vraag hoe contactcentermanagers op dit vlak effectiever kunnen zijn richting de boardroom.

Smit Bij mijn start bij Roompot zag ik dat de gastenservice-gesprekken allemaal van hoge kwaliteit waren. Customer service begint vrijwel altijd met frictie; bij gastencontact ligt dat anders. Misschien zit daar wel een deel van de oplossing: meer frictie wegnemen. Bijvoorbeeld door in plaats van reactief, juist proactief te handelen – iets wat helaas niet overal mogelijk is.

Mols Nederlanders zijn inderdaad pragmatisch en we zijn goed in serviceverlening. Maar waar we aan moeten werken, is het overtreffen van verwachtingen. Dat moeten we aanwakkeren bij de supportteams en de managers: stimuleren, ruimte geven, sturen op kwaliteit in plaats van kosten. Het werkt niet als je zegt: je moet de verwachtingen overtreffen, maar dat mag maximaal 500 seconden duren. En we zijn opgegroeid in een cultuur die zegt ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Dat zie je ook terug in de manier waarop klanten reageren op de NPS-vraag: de meest briljante gesprekken krijgen een acht. De NPS-ranking werkt niet in alle gevallen als je kijkt naar nuchtere Nederlandse consumenten.

Van Vaerenbergh Klantgerichtheid is deel genetisch bepaald. Dus je kunt veel bereiken met de juiste werving: ‘hire for attitude and train for skills’. Ik herken de frustraties van bedrijven die niet verder komen dan een 8 bij de NPS. Maar NPS is al in 2007 al onderuitgehaald als een valide metric voor klantgerichtheid of klanttevredenheid of wat dan ook: te simpel voor een complex geheel aan factoren.

Poels We moeten klanttevredenheid wel meetbaar maken, anders krijgen we de boardroom niet overtuigd van het feit dat klantcontact geld mag kosten.

Post Je wil bij NPS vooral weten wat er achter de zevens, achten en negens zit. Wat is de waarde van een klant? Hoe zit het met churn of customer lifetime value? Daarbij kan je analytische AI in plaats van generatieve AI inzetten. Dat eerste bestaat al veel langer, maar dat weten veel managers niet. Dan kan je ook veel beter je business case opbouwen.

 

Te weinig ruimte om de klantverwachting te overtreffen: hoe lossen we dat op?  

Mols Die ruimte zullen we met elkaar moeten creëren. In de oude klantcontact-economie was het de opdracht om de klant in een keer goed te helpen binnen een bepaalde gemiddelde gespreksduur. Dat is gelukkig wel veranderd.

Mol Je kunt alles wat meetbaar is met elkaar in verband brengen. Dat geeft ook de mogelijkheid om vanuit personalisatie het verschil te maken. Maar dat voor elkaar krijgen, dat gaat in stappen en kost veel tijd. En je zult moeten wegblijven van de discussie over cost centers. Wij zijn een klantenbedrijf, we willen onze klanten behouden. Door verloop, verzuim en medewerkertevredenheidsonderzoek te koppelen weten we bijvoorbeeld welke doelgroepen op de arbeidsmarkt we moeten vermijden. En door te personaliseren kunnen we via het klantgesprek steeds beter uitstijgen boven het idee van een commodity. Dit denken vanuit de klantbase is onderdeel van het DNA van KPN. Wij weten bijvoorbeeld bij welke klanten het churn-risico het grootst is. Preventief en proactief werken heeft bij ons geleid tot minder churn: we hebben nog steeds een afdeling ‘save’, maar de echte save-gesprekken zijn steeds minder geworden. Ook de aandeelhouder waardeert het dat we inzetten op klantbehoud in plaats van alleen maar op acquisitie.

Post Als je de churn kunt vertalen naar taken voor het klantcontactcenter, dan kan je ook bepalen wat de bijdrage van het contactcenter is aan het behoud van toekomstige omzet.

 

Zijn er een ondergrens en bovengrens in klantenservice?

Smit Destijds bij UPC – een fusieproduct van elf bedrijven met veel procesproblemen – kregen we poederbrieven, kwamen er brandende mediaboxen door de ramen en stonden er klanten met honkbalknuppels bij de balie. We hebben uitgezocht waarom dat gebeurde. Het is het vergelijken met road rage: je bent op weg naar je bestemming maar staat volledig vast in het verkeer, je hebt geen informatie en geen invloed en niemand komt voor jou in actie. Dat roept agressie op. Minimale customer service betekent ook dat een klant regie en vertrouwen heeft in een goede afloop. Zodra het niet meer acceptabel is, stort de boel in elkaar. Als de werkdruk zodanig toeneemt dat medewerkers onverschillig worden, nemen medewerkers nog meer tijd en kom je nóg meer tekort. Als er één dominosteen valt, ben je weg. Je moet weten wat je doet; je forecast en je roosters moeten kloppen. Je instroom moet op orde zijn. Het is een hele keten van opeenvolgende stappen. En het gaat niet alleen om goede processen, want er zijn ook allerlei uitzonderingen op de processen.

Van Vaerenbergh Het verschilt van bedrijf tot bedrijf en van klant tot klant wanneer service te slecht wordt. Toch komt de basisverwachting meestal neer op ‘wees vriendelijk, luister naar mij, los mijn probleem op, doe moeite voor mij’. Zodra klanten ervaren dat bedrijven echt moeite doen, ga je al richting uitstekende service. Als het fout gaat in customer service, kijken topmanagers vaak naar beneden, naar de medewerkers. Maar dat is een verkeerde reflex, je moet kijken naar het management en het topmanagement. Het is hun manier van handelen die bepaalt wat er op de werkvloer gebeurt.

Poels Het allerbelangrijkste is dat je medewerkers in huis hebt die het werk gaaf vinden. Die moeten dan ook het mandaat en de juiste tooling hebben om dissatisfiers van klanten op te lossen. Dat is wat mij betreft de ondergrens. Als manager moet je wel oog hebben voor wat ‘de verwachtingen overtreffen’ betekent. En we hebben data nodig.

Mols Voor facilitaire contactcenters geldt dat je niet zozeer het interne management, maar de uitbesteder nodig hebt als partner om ervoor te zorgen dat je kunt sturen op kwaliteit. Daardoor zullen je kosten gaan dalen. Maar daarvoor heb je wel de gehele keten nodig en dat is voor facilitairen een uitdaging. Opdrachtgevers hebben vaak budgetrestricties. Wij begrijpen uiteraard dat we geen blanco cheque krijgen, maar je moet samen verkennen hoe je waarde kunt toevoegen en wat daarvoor nodig is. Te weinig budget voor een bepaalde hoeveelheid werk betekent dat wij vooraf zullen waarschuwen dat we niet onze medewerkers zullen overbelasten, maar dat je bereikbaarheid kan teruglopen.

Van Vaerenbergh Als ik dit zo hoor, wordt het toch vanuit kosten gedreven. De vraag is hoe je dan de opbrengsten gaat aantonen.

Mols Als je het plat slaat, wordt klantcontact inderdaad bekeken als een cost center. De uitdaging is om met analyses aan te tonen waar je bijdraagt aan de doelstellingen van je opdrachtgever, die bijvoorbeeld met een bepaalde merkwaarde herkend wil worden.

 

In hoeverre wordt er meer gestuurd op kosten, omdat die beter meetbaar zijn dan de opbrengsten?

Mol Bij ons zijn de opbrengsten goed inzichtelijk. We kennen de OPEX en we weten dat bij ons de toegevoegde waarde 150 procent is. We weten bijvoorbeeld wat het oplevert aan besparingen als een van onze klantexperts de inzet van een monteur kan voorkomen. We weten ook wat klantcontact oplevert als een klant verlengt of meer producten afneemt.

Post Net als bij inhouse contactcenters zal je met verschillende afdelingen van de opdrachtgever moeten optrekken, zodat je informatie bij elkaar krijgt. Uit de KSF Trendmonitor komt naar voren dat uitbesteders meer informatie moeten aanleveren als ze van hun partner meer verwachten dan alleen ‘lagere kosten’.

Mols Bij de meeste van onze partners zien we veel bereidheid om juist het gesprek over groei, kwaliteit, merkwaarde te voeren.

Poels Fijne opdrachtgevers erkennen het belang van deze zaken. Ze laten ons dan ook meedenken over de gehele customer journey. Daarmee kunnen we meerwaarde bieden. Maar we hebben niet altijd alle cijfers van onze klanten inzichtelijk.

Van Vaerenbergh De grootste bijdrage aan de winst door het contactcenter is het vermijden van churn. Je kunt perfect berekenen wat een klant in het laatje gaat brengen. Als de klant vertrekt, ben je dat geld kwijt. Daarmee heb de ROI van klantcontact te pakken. Door op deze manier naar klantcontact te kijken, kom je op hoge bedragen uit aan toekomstige omzet die blijvend is. En dat is precies wat aandeelhouders belangrijk vinden.

Mol Mijn beeld is juist dat we in Nederland volop aan het ontdekken zijn dat klantcontact steeds waardevoller wordt. Wij zijn inmiddels niet meer bezig met streven naar ‘minder’, maar naar meer klantcontact – wel willen we meer gepersonaliseerd digitaal contact.

Smit Ons klantcontact is al een value center, want we genereren omzet via boekingen. Maar ons product is vakantie, dat is customer experience. Wij verkopen customer experience. Wij willen onze gasten zo goed mogelijk helpen waar dat nodig is en hun verblijf zo leuk mogelijk maken. Klantcontact is wat mij betreft toch frictie.

Poels Hoe meer contactmomenten, hoe meer de klantenservicemedewerker de kans krijgt om meer fans te creëren van het merk. Verwachtingen overtreffen? Dan moet je nu nog echt een mens aan de lijn hebben. Natuurlijk geldt dat minder bij een vraag als ‘waar is mijn pakketje’ – daar kan AI een rol spelen.

Mol Ik denk dat AI veel meer kan, ook als versterking van klantcontactmedewerkers. Maar je zult wel zorgvuldig je voorwerk moeten doen om de kans op duurzaam succes te vergroten. Zelf ontwikkelen, voeling houden met de markt, pilots doen, ook samen met partners. En er gaat ook wel eens iets fout: acht jaar geleden bijvoorbeeld gaven we medewerkers aan het begin van het gesprek al mee wat ze bij een klant aan up- en cross-selling konden doen. Onze data waren toen niet op orde, waardoor het vertrouwen van medewerkers vrijwel direct weg was. Maar geautomatiseerd samenvatten is onlangs samen met hen uitgerold en heel succesvol.

Van Vaerenbergh Vaak wordt gezegd: AI werkt niet goed. Dat is een denkfout: het is de organisatie die nog niet klaar is om met AI te werken.

Mols En vergeet niet de tussenvorm: de medewerker die door AI wordt ondersteund.

Van Vaerenbergh Er werkt straks geen medewerker meer zonder AI.

Post De meerderheid in dit vakgebied verwacht dat we binnen drie jaar met grotendeels op agentic AI vertrouwen, zo maak ik uit gesprekken op.

Mol Er zijn al bedrijven die volledig inzetten op agentic AI, dus zonder medewerkers.

Van Vaerenbergh Ik zie vooral veel techno-optimisme. Bots kunnen we heel betrouwbaar maken, maar het gaat om het laatste stukje waarin het fout kan gaan. Een volledig agentic-AI contactcenter binnen drie jaar? Vergeet het maar. Bij grote volumes aan klantcontact is de impact van missers door AI een enorm risico. Grote bedrijven komen er tevens achter dat ze niet meer weten wat hun klanten bezighoudt, omdat ze sommige klanten al twee jaar niet meer hebben gesproken. Sommige bedrijven organiseren bewust menselijke contacten als tegenwicht van grootschalige digitalisering. Dat soort contacten kan je dan naar een menselijke medewerker routeren, om ze de luxe van menselijk contact te bieden en zo meerwaarde te creëren.

 

Hoe wordt het budget voor klantcontact bepaald?

Poels Aan onze kant wordt dat opgebouwd uit kosten en uit wat we nodig hebben om voor continuïteit te zorgen. Aan de kant van de klant is dat vaak ‘het liefst minder’. Het begint natuurlijk met wat de klant ervoor over heeft. Als je kunt waarmaken dat klantcontact niet alleen in omzet, maar ook in merkbeleving bijdraagt, dan is dat een voordeel.

Smit Wij budgetteren op basis van omzet, denk aan het aantal overnachtingen, wat je kunt vertalen naar verkeer. Dat moeten we elk jaar ietsje slimmer organiseren, waardoor het budget relatief iets kleiner wordt.

Mol Bij ons telt vooral de doelstelling om de kwaliteit van het klantcontact te verhogen en ‘waste’ uit klantcontact te verwijderen, zodat de kosten dalen. Op andere punten kunnen we het klantcontact uitbouwen. Natuurlijk buigen we ons over jaarplannen en onderhandelen we met de partners waarmee we al jaren samenwerken.

Mols Bij Yource is het volume uiteraard het vertrekpunt. Ook de plaats waar je het afhandelt speelt mee. Waar we vroeger bonus/malusregelingen hadden, komt er nu steeds meer ruimte voor waardetoevoegende componenten.

Van Vaerenbergh Onder executives bestaat een groot gebrek aan kennis over wat klantcontact oplevert. Ze denken primair aan marktaandeel en merkwaarde; klantcontact vinden ze minder interessant. Maar er zijn vier hefbomen voor aandeelhouderswaarde: marktaandeel, advertentie-inspanningen, de merkwaarde en het klantwaarde – denk aan klanttevredenheid. Uit onderzoek blijkt dat 1 euro investeren in de klantrelatie 18 maal zoveel op levert dan adverteren en zesmaal effectiever is dan het vergroten van het marktaandeel. Dat laatste zorgt weliswaar voor meer klanten, maar nieuwe klanten zijn prijsgevoelig en kunnen snel weer weg zijn. 1 euro investeren in klantcontact is ook tweemaal zo effectief als investeren in merkwaarde.

 

Dan tot slot. Waarmee zouden we collectief moeten stoppen in klantcontact?

Poels Klantcontact zien als kostenpost. Dat vraagt om een verandering in mindset bij opdrachtgevers. En bij medewerkers in klantcontact, die met de juiste attitude aan dit werk beginnen. Het is een prachtig vak. Daarom vind ik ook dat er een nationale dag van de klantcontactmedewerker moet komen, waarmee je als branche de landelijke media kunt halen. De nationale klantcontact week is te intern gericht.

Post Waar we mee moeten stoppen? Het gejammer dat het alleen maar duur is. Zet dan ook de stap naar verandering. Operationele managers hebben nog steeds moeite om vanuit opbrengsten te denken. Je hebt AI-ongeletterdheid, maar je hebt ook financiële ongeletterdheid.

Mols Als de klantcontactmedewerker goed wordt ondersteund door een kennis-assistent, hoeft die niet te weten hoe het werkt. Wij moeten ze goed leren om de juiste vragen te stellen, zodat AI het gesprek goed kan samenvatten, en we moeten ervoor zorgen dat medewerkers vertrouwen dat dit goed werkt. Maar over stoppen gesproken: ik zou graag willen beginnen met een gebalanceerde dialoog over AI. Zo werd er laatst over deze sector gezegd: over twee jaar bestaat 50 procent van de banen niet meer. Dat helpt niet. Wat wel helpt is als je zegt ‘over twee jaar heb je een veel leukere baan omdat je door AI geholpen wordt.’

Mol AI is heel gaaf, we moeten er inderdaad vooral mee door gaan. We willen medewerkers laten inzien dat als je het gebruikt, je werk steeds leuker wordt.

Smit We moeten stoppen met beeldschermen. Medewerkers die leidinggeven aan klantcontactmedewerkers, moeten geen beeldschermen meer hebben.

Van Vaerenbergh Ik zou graag een sector zien die het leiderschap oppakt. Jullie hebben veel data en veel interacties, dat is goud waard. De customerservice-afdeling kan een zeer grote rol gaan spelen in ontwikkelingen die op ons afkomen. We hebben nu nog maar weinig robots in winkels, maar die zijn in aantocht. IT of marketing gaat dat claimen, maar de robots moeten wel allemaal getraind worden in klantcontact. Hetzelfde geldt voor product development, waar customerservice veel een grotere rol kunnen spelen. Dat kan de ontwikkeltijd verkorten en kosten beperken. Ik zie weinig leiderschap in customerservice-afdelingen. Vaak is het ‘zeg ons wat we moeten gaan doen en we gaan het doen’ in plaats van ’dit is wat we allemaal kunnen en dit is wat wij gaan doen’.

 

De Koetshuisgesprekken – Branchevereniging KSF en vakblad Ziptone organiseren ieder jaar een aantal rondetafeldiscussies over actuele onderwerpen uit het vakgebied. De discussies vinden plaats in Doorn en worden geleid door Tom Jessen; Ziptone doet verslag. Eerdere thema’s tot nu toe: de betaalbaarheid van klantcontact, de ontwikkeling van het vak en afwegingen en dilemma’s bij offshoring naar Suriname.