De gemeente is sinds lange tijd het primaire aanspreekpunt voor de burger die zaken wil doen met de overheid. Gemeenten zijn druk bezig met digitalisering en procesvernieuwing. Niet alleen om processen efficiënter en slimmer te laten verlopen, maar ook om de aantrekkelijkheid als werkgever te vergroten en de dienstverlening te verbeteren. Daarnaast heeft de decentralisatie van de afgelopen jaren het aantal processen waar de gemeente mee belast is, behoorlijk vergroot. Planning – ook een van de voorwaarden voor goede dienstverlening aan burgers – wordt dus steeds belangrijker. Personeelsplanning, oftewel workforce management (WFM) helpt om het klantcontact bij gemeenten te verbeteren.

 

Schaalgrootte maakt het relatief gemakkelijk om met procesverbetering en vernieuwing van klantcontact bezig te zijn. Maar oo grote gemeenten hebben nog de nodige uitdagingen, aldus Raymond de Wit, Managing Consultant bij PlanMen. “Bij grotere gemeenten is de impact van problemen of missers in de dienstverlening veel groter – je raakt een grotere groep burgers. Kleine gemeenten hebben daarentegen weer relatief weinig middelen in huis om al hun processen vraaggestuurd in te richten. Binnen grotere gemeenten bestaat de planningsafdeling van een frontoffice al snel uit een handvol medewerkers. Daardoor zijn planners nauwer betrokken bij processen die leiden tot contacten en werkvoorraden. Een goed voorbeeld is gemeente Amsterdam, waar men proactief stuurt op het verlengen van reisdocumenten. Door bewoners tijdig te benaderen met een bericht, voorkomt Amsterdam een piek in het late voorjaar. Een ander aspect is dat er meer wordt gestuurd op voorspelde volumes en dat er professionele planningssoftware wordt gebruikt. Bij kleine gemeenten zijn dit soort zaken over het algemeen minder goed geregeld.”

Sturen op werkaanbod

Bij kleinere gemeenten, zo is het beeld, bestaat de frontoffice uit enkele tientallen medewerkers. Ook wordt veelal nog gepland met behulp van Excel of een eenvoudig roosterpakket. “Daarbij gaat men vaak primair uit van de beschikbaar van medewerkers of zelfs van vaste werktijden van medewerkers. Dat is wat anders dan actief sturen op werkaanbod. Kleinere gemeenten zijn vaak beperkt bereikbaar, bijvoorbeeld alleen op werkdagen tijdens kantooruren. Dat zorgt ervoor dat de piek van het werk overdag valt. Vaak is niet bekend wat er te winnen valt met workforce management.”

De Wit geeft aan dat pas vanaf de omvang van zo’n dertig frontofficemedewerkers voldoende schaal ontstaat zodat je flexibiliteit goed kunt organiseren. Dat zou betekenen dat kleinere gemeenten het beste zouden kunnen kiezen voor samenwerking met andere afdelingen. De Wit daarover: “Het samenvoegen van klantcontact in bijvoorbeeld een intern shared service center kan voor het gevoel lastig zijn: specifieke afdelingseigenschappen – wat speelt er op een afdeling? – en verschillen in processen zijn een obstakel. Mijn indruk is dat er in gemeenteland veel bereidheid is tot samenwerken, maar dat samenvoegen vaak een brug te ver is.”

Samenwerken in klantcontact

“Daarnaast is men veelal gewend aan het feit dat een specialist naar een onderwerp moet kijken, denk bijvoorbeeld aan het vergunningenproces. In veel gevallen had een procesvraag ook beantwoord kunnen worden door de afdeling publieks- en burgerzaken. Voor verschillende afdelingen werken, dat vergt uiteraard meer van je medewerkers. Maar het brengt ook meer afwisseling in het takenpakket. In de ondersteuning van medewerkers kan je veel oplossen met bijvoorbeeld een kennismanagementsysteem. Dat is de oplossing waarvoor een organisatie zoals Achmea kiest, in combinatie met het zo veel mogelijk harmoniseren van processen en producten. Samenwerken in klantcontact vereist dus ook samenwerking op andere vlakken.”

 

Minder gemeenten, weinig innovatie – Sinds de jaren 60 van de vorige eeuw is door samenvoegingen het aantal gemeenten relatief snel gedaald (van 1121 in het jaar 1900 tot 355 in 2020). In de jaren 90 is een groot aantal taken overgeheveld van rijksoverheid naar gemeenten. Na de eeuwwisseling kwam de grootschalige digitalisering op gang, maar tot ingrijpende vernieuwing van de ICT heeft dat niet geleid. Ook op andere vlakken staat de innovatie in gemeenteland op een laag pitje. Klant- en ketengericht denken en doen is nog lang niet overal doorgevoerd. Wie denkt dat een proces als ‘verhuizen’ overal in Nederland op dezelfde manier wordt uitgevoerd, komt bedrogen uit. Ook de frontoffice van gemeenten is beslist geen universeel overheidsloket.

 

Verbeterkansen voor grote gemeenten

Het is niet zo dat grotere gemeenten alle mogelijkheden om zo goed mogelijk samen te werken al hebben aangegrepen. De Wit: “Ook in grote gemeenten is er een wisselwerking tussen de frontoffices (balie en callcenter) en de achterliggende afdelingen. Denk aan parkeerbeheer of de reinigingsdienst. Maar de afzonderlijke planningen zijn vaak niet, of beperkt, gekoppeld. Zo weten de afdeling Handhaving in Den Bosch bijvoorbeeld niet wat de werkbelasting is bij de publieksbalie. En stemmen ze in Apeldoorn de planning van de vuilophaaldienst niet af met het callcenter. Toch kunnen activiteiten en de veranderingen daarin over en weer werk oproepen. In Amsterdam raakte het 14020-nummer overbelast door een groot aantal klachten over geluidsoverlast als gevolg van dancefestivals in de stad. Terwijl de evenementenkalender en de weersvooruitzichten gewoon bekend zijn en je in principe ook een overflow kunt organiseren. Waardoor de burger minder lang hoeft te wachten voordat hij iemand van de gemeente aan de lijn krijgt”

Kijk verder dan eigen domein

“In het bedrijfsleven is het anticiperende vermogen toch echt beter ontwikkeld. Daar is het vrij gebruikelijk om mee te denken over het proactief spreiden van verkeer, zodat je pieken kunt afvlakken. In gemeenteland wordt nog teveel alleen naar het eigen domein gekeken,” constateert De Wit. Wel ziet hij dat er hier en daar gewerkt wordt met overflows tussen de onderdelen van de frontoffice. “Balie- en telefoonwerk zijn tot op zekere hoogte uitwisselbaar. Bij grote gemeentes is vermoedelijk al meer dan genoeg flexibiliteit aan het baliepersoneel alleen. Ik ken echter geen voorbeelden waarbij baliemedewerkers worden aangehaakt als het contactcenter overbelast is. En omgekeerd zijn er maar weinig backoffices waar gepland wordt volgens het principe van de telefoniecentrale: routering op basis van volumes en prioriteiten. Medewerkers zijn vaak nog te gespecialiseerd. Ook dat maakt het lastig om te komen tot een flexibele organisatie.”

“Hoeveel werk kan je afdeling aan?”

Anticiperen – met plannen als onderdeel – is voor veel overheidsorganisaties een probleem. Bij het opzetten van nieuwe processen – die soms onder politieke druk tot stand komen – wordt niet altijd goed gekeken naar de werkbelasting van de achterkant. Voorbeelden zijn het verlenen van vergunningen of het werken met erfpachtconstructies. Bij de gemeente Amsterdam worden burgers die hun erfpacht willen afkopen, bijvoorbeeld geconfronteerd met afhandeltermijnen van ‘enkele maanden tot enkele jaren’. De Wit reageert: “Hoeveel werk kan je als afdeling aan? Wanneer heb je de hoeveelheid werk ingeschat en wanneer ben je gaan opschalen? Als gemeente heb je verschillende opties: het doen van de aanbiedingen aan burgers uitsmeren over gebieden of tijdvakken, het aanbod zelf aanpassen of eerder opschalen.”

Ook bij zelfstandige bestuursorganen en agentschappen zoals UWV, DUO of CBR zijn de verschillen groot als het gaat om workforce management. “Bij het UWV werkt het callcenter met een groot deel van de organisatie samen. Daardoor is vanuit planningsperspectief behoorlijk goed bekend wat er speelt. Ook bij het CBR weet men in de frontoffice wat er speelt en is er zicht op de volumes. Maar het callcenter kan niet verder als het niet zelf in staat is om aanvragen te verwerken en de verwerkende afdeling niet snel genoeg werkt. Dat roept herhaalverkeer op. Dat kost veel geld en het leidt tot niets.”

Slimmer plannen: waar te beginnen?

Waar moet je als gemeente beginnen, wil je slimmer plannen? “Breng eerst het verkeersaanbod in kaart. Als je inzichtelijk kunt maken wat de processen betekenen voor je verkeersaanbod, krijg inzicht in stuurmogelijkheden. Daarnaast kan je bekijken in welke mate je je werkvoorraad voorspelbaar kunt maken,” aldus De Wit. Volgens hem wordt vaak gepland op behoefte aan flexibiliteit, maar wordt weinig gedaan om die behoefte aan flexibiliteit wat te beperken. Ook zijn organisaties vaak niet in staat om met hun WFM-oplossing te werken aan de hand van een fluctuerend aanbod. “Je planningstool is dan niks anders dan een roostergenerators die werkschema’s ophoest. Dan kan je niet sturen op data.”

De beste planner is ook een netwerker

Samenwerken met achterliggende afdelingen – de backoffice of resultaatverantwoordelijke eenheden zoals ‘parkeerbeheer’ of ‘reinigingsdienst’ – is ook een essentiële stap. “Daarom vind ik dat je als WFM-professional ook een netwerker binnen je eigen organisatie moet zijn. Belangrijker dan de positie en de plek die je in de organisatie inneemt, is hoe je jezelf als WFM’er manifesteert. Hoe kan je laten zien wat de impact van keuzes van uitvoerende afdelingen is? Hoe zorg je ervoor dat anderen jou raadplegen om een weloverwogen keuze te maken?” In de praktijk – en zeker bij kleinere gemeenten – is de planner iemand die vanuit het werk in het contactcenter ‘affiniteit met planning en met Excel’ heeft. Maar er is vaak méér nodig, vindt De Wit.

Voor wie ben je aan het werk?

“Daarnaast zit soms de cultuur in de weg. Gemeenten maken bijvoorbeeld gebruik van het IKB (individueel keuze budget). Hierbij hebben medewerkers de mogelijkheid om een deel van hun maandinkomen – afhankelijk van leeftijd ruim 20 tot 50 uur per jaar – om te zetten in verlof. In principe kan een manager alleen bezwaar maken tegen een aanvraag als afwezigheid van de medewerker grote problemen oplevert voor de organisatie: ‘zwaarwegende bedrijfsbelangen’,” legt De Wit uit. Volgens hem kan dit botsen met het realiseren van een optimale bereikbaarheid. “Je kunt je afvragen wat zou moeten prevaleren. Daarnaast mogen gemeenteambtenaren hun jaaruren zelf verdelen over het jaar heen, wat lastig kan zijn als je over twee weken de capaciteit wil ophogen. Moet je dan capaciteit van externe partners inzetten omdat medewerkers hun eigen keuzen maken?”

De kunst is het zoeken naar balans, stelt De Wit: “Wat is goed voor je organisatie, wat is goed voor de klant van je organisatie en wat is goed voor je medewerker? Gemeenten zijn er voor de burger, maar het is de vraag in hoeverre de keuzes die gemaakt worden, daar voldoende op aansluiten.” (Klantcontact.nl)

Featured, Human Resources PlanMen, Vlirdens