Voor de meeste pensioendeelnemers blijft contact met hun pensioenuitvoerder beperkt tot cruciale momenten in hun leven. Een goede bereikbaarheid en inhoudelijke dienstverlening zijn dan essentieel. Bij MN werd het opnieuw organiseren van het klantcontactcentrum (KCC) aangegrepen om óók werk te maken van talentmanagement, diversiteit en inclusiviteit.

 

Het nieuwe pensioenstelsel komt eraan. Hoeveel vragen dat gaat voor de frontoffice gaat opleveren? Niemand weet het zeker. Evita Pardon werkt al elf jaar bij pensioenuitvoerder MN en heeft een achtergrond in Pensioenen en WFM. Tegenwoordig werkt ze als Teammanager Klanteninformatie bij de pensioendienstverlener en is ze verantwoordelijk voor het klantcontact.

“Ik zie dat er allerlei uitspraken worden gedaan over de impact van de Wet toekomst pensioenen (Wtp) op klantcontact en callvolumes,” zegt Pardon. “Naar mijn mening is het erg lastig te voorspellen wat er gaat gebeuren. Bovendien zijn de verschillen tussen dienstverleners groot, net als de verschillen binnen de deelnemerspopulaties. Wij hebben deelnemers waarbij je met heldere argumenten moet komen als je wilt uitleggen dat nog niet alles rond de Wtp duidelijk is. Maar misschien zijn er ook deelnemers die het geen probleem vinden als je zegt: u hoort pas na 1 januari 2025 van ons. En voor iemand die net begonnen is met werken, is de Wtp van andere betekenis dan voor iemand die vlak voor de pensioendatum staat.”

Opnieuw kijken naar organisatie klantcontact

Die stelselherziening is voor veel pensioenfondsen – en dus ook voor MN – een aanleiding om na te denken over opschalen. Bij MN ging dit in het voorjaar van 2021 hand in hand met veranderingen in het klantenbestand. Dat had ook gevolgen voor de medewerkers. Pardon blikt terug: “Dat was het moment waarop we ook opnieuw naar de organisatie van ons klantcontact zijn gaan kijken. Het einde en het begin van het jaar zijn piekperioden waarin we te maken hebben met een hoge werkdruk. Tot dan toe moesten we voor de benodigde flexibiliteit een beroep doen op de 25 interne collega’s met veelal vaste werktijden.”

Ook de krappe arbeidsmarkt was een aanleiding om de organisatie van het KCC onder de loep te nemen: hoe gaan we bereikbaarheid flexibel organiseren? Maar MN en Pardon hadden ook andere pijlen op hun boog. Het team wilde ook werk maken van diversiteit en inclusiviteit. En daarnaast waren er ideeën om van het KCC een talentpool te maken – ofwel: een springplank naar de rest van de organisatie.

Anders kijken naar kwaliteit en bereikbaarheid

Kortom, de organisatie van het klantcontact moest op de schop. “Toen ik als WFM’er werkzaam was, volgde ik de WFM-registeropleiding en als onderdeel daarvan deed ik onderzoek bij onder andere MN, APG en PGGM naar forecastmethoden in relatie tot een optimale klantbediening. Moet je vasthouden aan harde KPI’s zoals AHT? Welke rol spelen zaken als kwaliteit en aandacht?”

“Inmiddels hebben we bij MN de AHT  losgelaten als KPI; de meest harde KPI die we hanteren is het servicelevel. Uiteraard gebruiken we AHT en andere gebruikelijke KPI’s als uitgangspunten voor WFM en voor rapportages om inzicht te geven in  hoe collega’s het werk doen. Deze informatie wordt gebruikt in onder andere coachingsgesprekken om collega’s te helpen ontwikkelen. De meeste deelnemers bellen zelden met hun pensioenuitvoerder. Sommige mensen nemen alleen maar contact op als ze met pensioen gaan. Als je ze op dat moment niet te woord kan staan, is dat natuurlijk een gemiste kans. Goed bereikbaar zijn is dus een belangrijk element van klanttevredenheid, maar een te hoog servicelevel voegt weinig toe.”

MN is meer gaan sturen op de bereikbaarheid van het KCC. Daarnaast worden de prestaties meer gedeeld. “Een van onze uitgangspunten is ‘een blije medewerker is een blije deelnemer’,” licht Pardon toe. “We zijn gaan investeren in gesprekstechnieken en in het opleiden van collega’s in schrijven van eenduidige e-mails. Hierdoor hebben we het bereikbaarheidsservicelevel gehaald en is onze klanttevredenheid gestegen naar een 8.5. We zijn die prestaties ook veel meer gaan delen én gaan vieren. De afdeling hangt vol met complimenten.”

De flexibele schil opnieuw inrichten

In dezelfde periode is de flexibele schil opnieuw onder de loep genomen. MN streeft ernaar om circa 60 procent van de frontoffice te laten bestaan uit vaste klantcontactmedewerkers. De tweede laag van de bezetting is flexibel: het gaat dan om een relatief bescheiden groep van gedetacheerde medewerkers. Voor het vergroten en optimaliseren van de flexibiliteit van het KCC is een samenwerking met SUSA opgestart, waardoor MN nu kan terugvallen op een flexibele pool van ongeveer 36 SUSA-studenten.

Alles bij elkaar opgeteld varieert de omvang van het totale klantcontactteam nu tussen de 40 en 60 medewerkers, afhankelijk van de periode van het jaar. Dit team handelt jaarlijks ongeveer 83.000 telefoontjes en 51.000 e-mails af. Het resultaat daarvan is dat de overcapaciteit op rustige momenten is teruggeschroefd en op piekmomenten de bezetting is opgehoogd: onder- en overbezettingen komen nu nauwelijks meer voor.

Studenten maken team meer divers

De samenwerking met SUSA heeft ook tot andere resultaten geleid. Met de komst van SUSA-studenten is het KCC-team nu meer divers van samenstelling, één van de andere doelstellingen van MN. Pardon: “Een divers en inclusief team functioneert beter dan een team dat bestaat uit een homogene groep waarbinnen medewerkers allemaal dezelfde sterke punten hebben en al lange tijd in dienst zijn. Wij zijn dus op zoek gegaan naar manieren om ons klantcontactteam meer divers te maken. Studenten zijn daar een mooie oplossing voor. Het besluit om met studenten te gaan werken heeft na verloop van tijd veel complimenten vanuit de organisatie opgeleverd. Want de vooroordelen die bestonden – wordt het hier dan niet te studentikoos? – kwamen niet uit. We zijn een zeer professioneel en zakelijk KCC, er is hier geen ruimte voor het vrijdagmiddaggevoel of het bespreken van je weekend plannen wanneer er klanten in de wachtrij staan. We verwachten van medewerkers dat ze verantwoordelijk zijn voor hun eigen cases en bijdragen aan het ontwikkelen en verbeteren van de klantbediening.”

Flexibele schil helpt bij vergroten diversiteit

Het streven naar inclusiviteit gaat niet vanzelf. Met alleen een divers samengesteld team ben je er nog niet, aldus Pardon. “Je moet zelf actief investeren in een omgeving waarin je geen irrelevant onderscheid meer maakt en dus een veilige omgeving creëert. Eén van de dingen die ik doe, is tijdens werkoverleggen een werkvorm te kiezen waarbij we elkaar beter leren kennen. Bijvoorbeeld door vragen te stellen: wat betekent jouw leeftijd eigenlijk voor jou? Opmerkelijk was dat bij zowel de jongste als de oudste collega’s hun leeftijd voor hetzelfde staat. Leeftijd maakt niet zo veel uit, blijkt dan, het gaat erom hoe je in het leven staat. Daarom worden de SUSA-studenten behandeld als volwaardig teamlid. Dat betekent dezelfde betaling, dezelfde opleidingen en trainingen, en dezelfde begeleiding en faciliteiten. Inclusief kerstcadeau of uitstapjes. Ik heb dus een team van vijftig en niet van dertien medewerkers. Inclusiviteit betekent hier ook dat we aandacht besteden aan alle feestdagen, dus ook Holi en de ramadan. Niet alleen vieren, maar er ook over communiceren.”

Het KCC als springplank

De laatste doelstelling – het KCC als springplank – heeft op twee manieren toegevoegde waarde voor MN, zo legt Pardon uit. “Op de eerste plaats is ervaring met direct klantcontact van groot belang voor alle andere functies binnen deze organisatie. Wie goed begrijpt wat deelnemers beweegt, komt tot betere plannen en acties die onze deelnemers raken. Natuurlijk nodigen wij ook MN-collega’s van andere teams uit om te komen meeluisteren. Maar wie beschikt over ervaring in klantcontact, is beter in staat om bijvoorbeeld de communicatie optimaal af te stemmen op de doelgroep. Ja, de springplankfunctie draagt bij aan het meer klantgericht maken van MN.”

Daarnaast speelt de krapte op de arbeidsmarkt een rol. “Een carrière in de pensioensector staat niet aan de bovenkant van lijstjes van jonge talenten. Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn en faciliteren dus ook in het vinden van stages, afstudeeropdrachten en fulltimebanen. Zelfs als dat niet meteen binnen MN is.”

Springplank vereist medewerkerbehoud

De springplankfunctie van het KCC werkt alleen als studenten niet voortijdig vertrekken. Een belangrijk onderdeel is het behoud van medewerkers. Faciliterend leiderschap is wat Pardon betreft een belangrijke succesfactor hierbij. “Uiteindelijk werk ik voor de mensen die de telefoon opnemen en niet andersom. Als ik iemand hoor zeggen ‘ik heb een heel groot team voor mij aan het werk’ dan klopt er naar mijn idee iets niet. Ik moet als leidinggevende beschikbaar zijn en weten wat er bij hen speelt.”

Studenten studeren naast hun baan of hebben een baan naast hun studie, maar hoe dan ook: aan die studie komt een eind. “Vanaf de eerste dag dat ze hier zijn, is dat een onderwerp van gesprek. Hoe ziet je studieplanning eruit, wanneer moet je stage lopen, moet je nog onderzoek doen? In sommige gevallen kan MN een mooie plek zijn voor stages of onderzoek. Wie geen interesse heeft om bij MN te blijven, kan uiteraard een referentie krijgen. Dat we ons zo inzetten, levert bijvoorbeeld weer contacten met andere potentiële werknemers op.”

Het contactcenter als springplank voor medewerkers: dat geldt zowel voor de vaste medewerkers als voor de flexibele medewerkers – dus inclusief de SUSA-studenten. Pardon somt op: “Uit de SUSA-groep zijn sinds maart 2021 verschillende personen doorgegroeid naar rollen binnen MN in onder meer data-science, pensioencommunicatie, accountbeheer, documentservices en toekenning.”

 

Over MN – MN is een van de grotere pensioenuitvoerders van Nederland die pensioenadministratie en vermogensbeheer aan pensioenfondsen biedt. Vanaf 1 juli 2024 wordt het pensioenbeheer van MN voor PMT en Bpf Koopvaardij (circa 1,5 miljoen deelnemers en 32.000 werkgevers) ondergebracht bij PGGM, samen met de medewerkers van MN Pensioenbeheer. MN blijft daarna met een belegd vermogen van ca. 150 miljard euro actief als vermogensbeheerder voor zeven Nederlandse pensioenfondsen, waaronder PMT, PME en Bpf Koopvaardij. Bij MN werken tot aan de afsplitsing van Pensioenbeheer ongeveer 1.100 mensen.

(Ziptone/Erik Bouwer)