Daar stonden ze, netjes opgelijnd. Hun oordeel al klaar als een hunkerend executiepeloton. Wachtend en dringend wie als eerste mocht toeslaan. Tegenover hen, tegen de spreekwoordelijke muur, stond Artificial Intelligence. Inmiddels een vertrouwde plek geworden. Want in de afgelopen tijd stond AI hier al vaker.

 

Dit keer luidde de aanklacht dat er onrust was ontstaan bij het personeel van ov-bedrijven GVB en HTM. Het nieuw ingevoerde planningssysteem zou geautomatiseerd plannen en daarmee menselijke roostermakers kunnen vervangen. Daarnaast zouden medewerkers met de nieuwe roosters een toegenomen werkdruk ervaren en vinden dat verlofaanvragen niet altijd goed worden afgehandeld.

De planningsexperts in het land vielen over elkaar heen: automatisering is goed, maar WFM moet toch écht mensenwerk blijven. Zonder AI was de onrust en ontevredenheid onder de medewerkers nooit ontstaan.

Lang geleden….

Zonder AI was dit nooit gebeurd, zou het werkelijk? Lang geleden was ik als student werkzaam in een contactcenter.

In de eerste jaren hadden we Erik Jan als planner. Een eeuwige student die twee KPI’s hanteerde voor zijn rooster. Als eerste: het rooster moest dekkend zijn. Als tweede: hij wilde aan het eind van de werkdag niet alleen naar de kroeg en had geen zin om tot 21:30 te wachten op het bier. Medewerkers die graag de kroeg ingingen, kregen daarom van hem de middagdiensten. In de praktijk leidde dit tot verdeeldheid onder de medewerkers. Erik Jan werd beticht van weinig begrip door de medewerkers die elke avond moesten werken.

Het management greep hard in. Het Excel-rooster moest plaats maken voor een state-of-the-art WFM-pakket. Een pakket dat ruimte zou geven aan een hogere medewerkerbetrokkenheid en medewerkertevredenheid. Het moest zorgen voor een meer gelijke verdeling van werk onder het personeel en een gevoel van lagere werkdruk. Tot slot zou de WFM-oplossing ook het werk van Erik Jan gemakkelijker maken. Volgens het management kon hij zo meer tijd vrijmaken voor analyses. Erik Jan zelf had het idee dat hij hiermee nog eerder naar de kroeg zou kunnen, of later beginnen – of misschien wel beide.

De tool werd met een boel bombarie geïntroduceerd. Bij de go-live was zelfs ons management aanwezig. Samen met de big bosses van de leveranciers toastten zij met champagne. Deze sprong voorwaarts voor het bedrijf én de medewerkers zou mét hun namen de geschiedenisboeken ingaan. En ach, dat kleine beetje wrijving, dat hoort er toch gewoon bij.

De managers hebben inderdaad de geschiedenisboeken gehaald. Alleen staan ze vermeld bij het hoofdstuk ‘mislukte implementaties’. Op de derde pagina, in paragraaf 8.

Proces op orde

Het maakt niet uit welk proces je wilt overdragen. Of aan wie je dit wilt gaan overdragen. Zorg eerst dat het proces op orde en geoptimaliseerd is. Pas daarna kun je het overdragen aan een collega. Of gaan automatiseren.

Dus maak eerst een gedegen roosterbeleid zodat iedereen weet wat de afspraken zijn wie wanneer werkt. Dan heb je iets beters om op terug te vallen dan de grillen van Erik Jan.

In het roosterbeleid staan kaders, afspraken en regels van de organisatie op het gebied van plannen en roosteren. Het is de vertaling van de visie en strategie van de organisatie naar de operatie en de roosters. Roosterbeleid helpt de organisatie om zijn doelen te behalen. In het roosterbeleid zijn alle relevante planningsthema’s uitgewerkt: de visie op plannen, de doelstelling van roosteren, taken/verantwoordelijkheden en afspraken rond capaciteitsplanning, flexibiliteit, roostermethodiek en gezond roosteren.

Zure appel

Je zou kunnen zeggen dat het roosterbeleid ’handen en voeten’ geeft aan de visie van de organisatie en deze vertaalt naar de dagelijkse praktijk. Het geeft duidelijkheid voor iedereen, zorgt voor uniformiteit tussen afdelingen en borgt dat de inzet van medewerkers plaatsvindt in lijn met de doelstelling van de organisatie. Beleid is onlosmakelijk verbonden met de basis op orde. Dat geldt voor WFM, maar net zo goed voor quality management,  voor e-learning, kennisbanken, chatbots, routeringssystemen. Eigenlijk voor alles.

Laten we stoppen om te geloven dat automatisering op de as-is de oplossing is. Nee, ook niet gaan hopen. Breng gewoon eerst de boel eens op orde. Bijt eens door die zure appel heen. Je hebt als senior management toch al de portemonnee getrokken. Als je nu zorgt dat het écht goed komt, kom jij wél in het hoofdstuk succesvolle implementaties. Hoofdstuk één, paragraaf één.

Tot slot zie ik veel parallellen tussen het GVB, HTM en Erik Jan. Ja, ik moet zeggen dat Erik Jan net zo flexibel was als een tram. Er was maar één juiste richting en dat was die van hem. Weinig begrip, willekeur met verlofaanvragen en een hoge werkdruk. Maar met Erik Jan was het wel allemaal mensenwerk.

(Ziptone/Mark Elschot)

Featured, Human Resources, Opinie