Nu hybride werken in klantcontact de standaard lijkt te zijn geworden, komen nieuwe structurele uitdagingen bovendrijven. Teamleiders geven te kennen dat ze moeite hebben met het op peil houden van zowel kennis als betrokkenheid van medewerkers. Ook zicht houden op performance is lastig, net als ervoor zorgen dat medewerkers nieuwe informatie goed verwerken. Tijdens de laatste SUSA Binnenplaats werden óók oplossingen uitgewisseld.

 

Circa twintig teamleiders van verschillende organisaties (Triodos Bank, Greenchoice, Cygnific, Allianz Direct, Mediahuis, Zilveren Kruis Achmea, VGZ en Rabobank) namen deel aan deze negende (hybride) Binnenplaats van SUSA. Vier thema’s kwamen aan de orde: naast ‘medewerkers terug naar kantoor’ waren dat het borgen van kennis en informatievoorziening bij hybride werken, het aansturen van thuiswerkende medewerkers (met name adherence is een uitdaging), en het op peil houden van de gesprekskwaliteit.
Een van de belangrijkste inzichten: ook al is er beleid opgesteld, thuiswerken blijft een uitdaging voor teamleiders.

1. Hoe krijg je thuiswerkende medewerkers naar kantoor?

Bijna nergens is uitsluitend op kantoor werken de standaard. Enkele bedrijven zijn overgeschakeld op volledig thuiswerken, bij andere organisaties loopt het uiteen van 40 tot 70 procent thuiswerken. Hybride werken is het nieuwe normaal.

Sommige contactcenters hebben het klantcontactpersoneel in de directe omgeving van het hoofdkantoor zitten, maar steeds vaker is dat personeel landelijk gespreid. Dat maakt het lastig om iedereen op hetzelfde moment naar kantoor te krijgen voor sociale of functionele doeleinden (of een combinatie daarvan), zeker als het gaat om medewerkers uit de flexibele schil die soms maar drie of vier uur per dag werken.

Uit voorgaande edities van SUSA Binnenplaats rolden eerder al zo’n vijftig tips en suggesties om de betrokkenheid van klantcontactmedewerkers te versterken en ze bij hybride werken te verleiden vaker naar kantoor te komen. Verschillende deelnemers aan de laatste Binnenplaatssessie constateren dat de verleidingsmechanismen aan kracht beginnen te verliezen.

Hoewel uit medewerkertevredenheidsonderzoek dat deelnemers uitvoeren naar voren komt dat medewerkers juist niet gelukkig zijn met die geringe onderlinge verbondenheid, ervaren de teamleiders steeds meer moeite om medewerkers naar borrels, teamuitjes en pizza-sessies te krijgen. Soms is de totale reistijd langer dan de werktijd. Veelgehoord: na aandringen komt maar een klein deel van het team naar kantoor. Andere uitdaging: teamleiders moeten relatief veel investeren om thuiswerkers persoonlijk te leren kennen (hobby’s, studievoortgang, persoonlijke omstandigheden, et cetera). Voor een nieuwe teamleider is die uitdaging nog groter.

Tips en oplossingen

• haal mensen naar kantoor in tijd die deels als werkoverleg wordt aangemerkt en daardoor gedeeltelijk kan worden uitbetaald, dat kan de bereidheid vergroten;
• open het contactcenter in het weekend, terwijl de rest van het kantoor gesloten is, dat biedt mogelijkheden om leuke dingen doen;
• stel medewerkers in staat om een werkplek te reserveren (al dan niet samen met collega’s);
• stel een speciaal team aan dat het werken op kantoor leuk maakt;
• beleg het organiseren van sociale activiteiten bij de medewerkers zelf en geef ze een budget.

2. Informatievoorziening verloopt minder goed

Bijna alle teamleiders geven aan dat kennis snel veroudert en dat er dagelijkse informatie-updates gebruikelijk zijn. Minder bereidheid om naar kantoor te komen betekent dat informatievoorziening en kennisborging op afstand moeten gebeuren. En juist dat lukt steeds minder goed, zo blijkt uit de praktijk. Hoewel teamleiders verschillende methoden inzetten om nieuwe informatie bij medewerkers onder de aandacht te krijgen, ervaren veel van hen dat die informatie niet goed landt. Nieuwe informatie wordt niet of niet goed gelezen, zo blijkt uit navraag.

Tips en oplossingen

• vraag naar het voorkeurskanaal waarmee medewerkers updates willen ontvangen;
• e-mails sturen werkt slecht, persoonlijke berichten over informatie-updates via WhatsApp of Slack werken beter;
• sommige contactcentermanagementteams maken een wekelijkse of maandelijkse vlog;
• zorg vooraf over vastgelegde afspraken rondom maandelijkse informatiesessies op kantoor;
• wees niet terughoudend in het herhaaldelijk pushen van dezelfde informatie;
• koppel informatie-updates aan periodieke toetsen of quizzen zoals Kahoot;
• stel de eigen verantwoordelijkheid om informatie actief en goed te verwerken aan de orde tijdens bila’s;
• het helpt als er in het rooster tijd wordt aangewezen voor het lezen van de laatste informatie;
• vraag bij urgente updates via Teams om een leesbevestiging (duimpje), of overweeg het delen via een screen pop-up;
• leg medewerkers opnieuw uit hoe ze kennisartikelen moeten lezen (namelijk niet te snel en met volle aandacht) en waarom de updates belangrijk zijn;
• richt een ‘buddy chat’ in, een WhatsApp-kanaal waar onervaren medewerkers hun vragen kunnen stellen aan ervaren medewerkers; bij complexe zaken wordt gebeld.

3. Lagere betrokkenheid: adherence onder druk

Niet alle contactcenters beschikken over een goed realtime inzicht in waar thuiswerkende medewerkers mee bezig zijn. Met name bij andere taken dan bellen is dat inzicht in roostertrouw beperkt. Zelfs als er een goed dashboard is, loopt óf de not ready-tijd, óf de nawerktijd, óf de pauzetijd toch vaak op. Medewerkers gebruiken regelmatig de verkeerde status voor de verkeerde situatie, wat tot onbedoelde shrinkage leidt. Niet alle medewerkers, zo is de ervaring, trekken zich even veel aan van cijfermatige feedback. Ook als medewerkers de mogelijkheid hebben om in hun eigen dashboard kijken, zijn de onderlinge verschillen soms groot. Sommige teamleiders weten dat medewerkers tussendoor op social media zitten te kijken.

Tips en oplossingen

• in sommige contactcenters hebben trafficers de taak om een WhatsApp-berichtje te sturen als een medewerker langer in een bepaalde status blijft dan bedoeld;
• andere teamleiders vertrouwen op rapportages achteraf en vragen bij die medewerkers die tot de outliers behoren, naar mogelijke oorzaken of verklaringen;
• coaches kunnen extra aandacht besteden aan een goed gebruik van de verschillende statussen;
• in enkele gevallen wordt het terugdringen van not ready tijd of AHT tot een persoonlijke doelstelling gemaakt en soms wordt een competitie of serious gaming element ingebracht, bijvoorbeeld door teams of medewerkers uit te dagen om het beter te doen dan de gemiddelde AHT of not ready tijd;
• scherp de selectie aan door een zwaarder accent te leggen op het nemen van verantwoordelijkheid.

4. Kwaliteit bij de thuiswerkende agents niet optimaal

In het verlengde van het gebrek aan controle op de performance constateren de teamleiders dat coaching op kwaliteit extra aandacht vereist bij thuiswerkers. Bij verschillende contactcenters is het monitoren en terugdringen van de AHT weer een gespreksonderwerp. Met name in de flexibele schil kan het relatief lang duren voordat een nieuwe medewerker voldoende vlieguren heeft gemaakt om zelfstandig te kunnen functioneren. Als er in zo’n periode relatief weinig wordt gewerkt, maar er veel veranderingen worden doorgevoerd, kan dit het proces van inwerken bemoeilijken.

Sommige deelnemers zien echter dat medewerkers bestemd voor de flexibele schil juist sneller up to speed zijn, of een betere kwaliteit laten zien dan reguliere medewerkers. Dit hangt in sterke mate af van de teamleiders en/of coaches, en van het aanpassingsvermogen van een bedrijf om met de jongere generatie te kunnen en willen werken, zo klinkt in de groep door.

Tips en oplossingen

• zorg voor heldere doelstellingen op het vlak van kwaliteit;
• zorg voor een nulmeting en meet daarna periodiek;
• samen met de medewerker gesprekken terugluisteren: wat ontbreekt er in gesprekken, ga samen op zoek naar oorzaken;
• combineer deze sessies met feedback van klanten;
• vraag wat de medewerker nodig heeft om beter te worden;
• koppel de medewerker eventueel aan een buddy die goed presteert op het zwakke punt van de medewerker; organiseer vooral meer bila’s tijdens de inwerkperiode die na de training toch al snel twee tot drie maanden duurt;
• laat het inwerken op kantoor plaatsvinden zodat ook goed zicht is op systeemgebruik.

Conclusies

Klassieke managementuitdagingen van het contactcenter lijken bij thuiswerken zich soms in uitvergrote vorm voor te doen. Ook zijn niet alle teamleiders even tevreden met de manier waarop medewerkers omgaan met het nemen van verantwoordelijkheid.

De grote vraag blijft natuurlijk of je alle medewerkers altijd op kantoor wilt laten werken – met kans op beperkte instroom en hogere uitstroom – of dat je meegaat in het volledig thuiswerken. In dat laatste scenario is de capaciteit vaak beter en sneller op orde, maar komen er mogelijk uitdagingen bij rond kwaliteit en binding.

De bonustip is daarom wellicht: ga het gesprek aan met HR, je externe HR-partners en het contactcentermanagement om te kijken aan welke knoppen je kunt en wilt draaien. (Ziptone/Erik Bouwer, SUSA)

SUSA’s Binnenplaats is dé online sparsessie voor vakgenoten binnen Klantcontact. In deze sessies duikt SUSA met experts uit alle hoeken van de branche in de hot topics omtrent KCC management, WFM, HRM en teamleiding. Dit doen we op een laagdrempelige manier waarbij het verkrijgen van nieuwe inzichten door een nuttige informatie-uitwisseling met branchegenoten centraal staat. De inzichten delen wij in de binnenplaats sessies met elkaar, en naderhand met ons netwerk. Meer weten of ook geïnteresseerd in SUSA’s Binnenplaats? Kijk dan snel welke sessies er op de agenda staan via www.susa.nl/binnenplaats.

Featured, Human Resources, Kennisbank SUSA