Klantcontact in de zorg blijft een ‘zorgenkindje’. Wil je de client of patiënt echt centraal stellen en een perfecte klantbeleving meegeven in zijn of haar zorgproces, dan is het bij elkaar brengen van klantcontactspecialisten, technologie en de juiste data niet voldoende. Aandacht voor processen en de klantreis is essentieel.

 

‘Anders organiseren’ in de zorg loopt niet altijd goed af. Het in 2015 opgerichte KCC van Medisch Spectrum Twente, met 35 medewerkers, wist 18 poliklinieken aan zich te binden. Toch moest er nog te vaak worden doorverbonden met afdelingen. Een deel van de poli’s bleef klagen en wilde de regie over de telefonische bereikbaarheid terug. In 2019 besloot de raad van bestuur het KCC op te heffen.

Betere zorg = ook beter klantcontact

Dat de zorg slimmer, efficiënter en goedkoper moet worden georganiseerd, staat vast. Ieder jaar gaat er meer geld naar de zorg, omdat de zorgvraag toeneemt, onder andere omdat we vergrijzen. En de zorg zelf worstelt met een krimpende beroepsbevolking. Het is dus van belang dat zorgprofessionals vooral die dingen doen, die waarde toevoegen aan het zorgproces. Innoveren en automatiseren staan daarom hoog op de agenda bij zorginstellingen, zodat er meer tijd is voor de client. Daarnaast is er steeds meer behoefte aan gespecialiseerd personeel, omdat zogenaamde multiproblematiek toeneemt. Netwerken van gespecialiseerde zorgverleners worden daarom steeds belangrijker. De betrokkenheid van meerdere zorgverleners en organisaties en de inzet van digitale zorg en zorg op afstand – denk aan de inzet van videobellen – vraagt om goed klantcontact.

Klantcontact raakt veel zorgprocessen

“Klantcontact faciliteren in de zorg betekent primair de patiënt journey als uitgangspunt nemen en de kennis daar naartoe brengen waar die nodig is. Ziekenhuizen zijn hierin verder gevorderd dan de extramurale sector. Dat is logisch, want het beleid is er op gericht op de patiënt zo snel mogelijk uit het ziekenhuis te krijgen,” aldus Michel Peters, ceo van Growtivity, een aanbieder van digitale oplossingen voor de zorg.

In de zorg raakt klantcontact verschillende hoofdprocessen zoals de afsprakenlogistiek, het organiseren van aanvullende medische zorg (bijvoorbeeld bij het verlaten van een ziekenhuis) en het beantwoorden van medische vragen. Het is verleidelijk om verbeteringen op dit vlak aan te vliegen over de technologie-as: als iedereen maar de juiste data en informatie heeft, komt het vanzelf goed. Vergeet het maar, zegt Peters. Je kunt wel nieuwe technologie implementeren, maar daarmee zijn de processen nog niet aangepast. “Een arts wil zelf de controle houden over de planning rondom de patiënten; artsen conformeren zich niet zo gemakkelijk aan een werkschema dat door planners is opgezet.” Ondertussen klagen zorgprofessionals dat ze te weinig tijd hebben om met de patiënt bezig te zijn. Zorgprofessionals besteden in veel gevallen minder dan 40% van hun tijd aan direct contact met de patiënt.

Zorgprofessionals besteden in veel gevallen minder dan 40% van hun tijd aan direct contact met de patiënt.

Weinig standaardisatie

Als je de organisatie van het zorgproces op een andere plek gaat onderbrengen, gaan klantcontact en informatie ergens anders heen. Peters: “Je krijgt dan discussie over de informatie die medewerkers nodig hebben, over de kwaliteit van data binnen de eigen instelling en over de standaardisatie van data – zeker wanneer je data gaat delen met andere instellingen, iets wat steeds vaker gebeurt. Je zult allerlei afspraken moeten maken over bijvoorbeeld de wijze van registratie. Vaak is dat al een probleem binnen een instelling. Ik ken voorbeelden waarbij er binnen een ziekenhuis 40 verschillende manieren bestaan in het voorschrijven van één soort medicatie.”

“Het optuigen van een portal met toegang tot gestandaardiseerde data lijkt voldoende, maar vaak worden de onderliggende processen niet gestandaardiseerd. Daarnaast is het de vraag is wat klantcontactspecialisten – die dus op afstand van een medisch specialist werken – nodig hebben om een bepaalde vraag te kunnen afwikkelen of herrouteren. Daar is nog niet zo over nagedacht,” aldus Peters.

Schaalbaarheid

Naast gebrek aan standaardisatie is ook gebrek aan schaalbaarheid een struikelblok. Schaalbaarheid komt in het gedrang zolang ziekenhuizen blijven inzetten op systemen die alleen binnen de eigen muren draaien. Peters geeft als voorbeeld de opkomst van thuismonitoringoplossingen zoals apps die appen met je eigen arts mogelijk maken. “De signaleringen van de thuismonitoring en de vragen die je als patiënt stelt, worden dan in eerste instantie afgevangen door een contactcenter. Met de groei in het aantal oplossingen voor zorg op afstand nemen ook de aantallen leveranciers en portalen toe. Deze veelheid aan portalen is voor de medewerkers van de contactcenters niet meer te bevatten. En wat als je voor een patiënt – om een opname te vermijden – thuis een zuurstofpomp wilt regelen? Je moet er niet aan denken dat een ziekenhuis begint over aparte contracten of dat een verpleegkundige eindeloos moet gaan rondbellen met leveranciers en verzekeraars.”

Peters ziet daarom meer in een platformmodel, waar je allerlei partijen en oplossingen bij elkaar brengt, en waarbij technologie geen beperkende factor is voor opschalen. “Innovatie gaat niet alleen over techniek, maar ook over processen, mensen en contracten. Partijen zullen elkaar gemakkelijk moeten kunnen vinden en samenwerken.”

Platformisering in de zorg – Digitalisering, zorg op maat/gepersonaliseerde zorg, datagedreven werken en het bevorderen van samenwerking, zowel binnen instellingen als in regionaal opzicht zijn belangrijke trends in de zorg. Ook de omschakeling van aandacht voor de zieke in plaats van de ziekte, of liever nog aandacht voor gezondheid (preventie) in plaats van ziekte zijn belangrijke thema’s. Vanwege de toenemende complexiteit, de digitalisering en de gerichtheid op ketens waarop meerdere partijen kunnen aanhaken, is het platformmodel – als alternatief voor het lineaire pijplijnmodel – sterk in opkomst. Zo’n model zet samenwerken en het uitwisselen van data op de eerste plaats. Goed functionerende platformen bevatten onder andere software die – bijvoorbeeld via API’s – gemakkelijk te integreren is met uiteenlopende systemen. In combinatie met een open opzet zorgen platformen vaak ook voor versnelling in innovatie.

Een voorbeeld hiervan is het Collaboration Platform van de Britse NHS. NHS werkt al met een schaalbaar en integreerbaar klantcontactplatform, wat een goed uitgangspunt is voor het platformmodel. Een goed voorbeeld uit ons eigen land is bestralingskliniek MAASTRO Clinic. Die instelling werkt met innovatieve bestralingsmethoden waarbij software vrijwel realtime aan de hand van uiteenlopende (dynamische) patiëntgegevens, scans, behandeldata en invloedsfactoren wat de beste dosisverdeling is. Deze data-intensieve behandelmethode van MAASTRO staat niet op zichzelf, maar is onderdeel van de zorgketen waarin naast patiënten, ook zorgverzekeraars en andere behandelcentra een rol spelen. Daarom zijn er koppelingen met planningssoftware en financiële software voor de facturatie richting verzekeraars.

Samenwerken in de regio

Een van de belangrijkste trends in de zorg is het samenwerken op regionaal niveau. Dat is goed voor de efficiency: ziekenhuizen kunnen dan specialiseren en elkaar helpen bij capaciteitsvraagstukken op het vlak van zorg en arbeidsmarkt. Zo wordt bij Isala, na het optuigen van het ‘connected care center’, bedoeld om de poliklinieken te ontlasten, dan ook nagedacht over de volgende stap: de verbinding zoeken met de regio.

Maar samenwerken en anders werken zijn flinke uitdagingen voor de zorg. Er worden veel nieuwe initiatieven opgezet, zo ziet ook McKinsey, maar vanwege het relatief gedecentraliseerde zorglandschap is het sturen op prioriteiten en de samenwerking tussen partijen niet altijd even eenvoudig. Daardoor is de eerder genoemde schaalbaarheid lastig te realiseren. McKinsey wijst dan ook op de noodzaak van een cultuurverandering bij zorgverleners, patiënten, zorgverzekeraars en burgers.

De eerste stap is wellicht nu gezet door de COVID-19 crisis: waar er eerst door sommige belanghebbenden kritisch en wantrouwend werd gekeken naar digitale zorg, is er nu een momentum gecreëerd voor verandering. McKinsey ziet zorgprocessen zoals samenwerken in klantcontact – afspraken maken, consulten op afstand, zelfdiagnose en advies – als het meest kansrijk. [tekst loopt door onder afbeelding]

Hierbij liggen er uitgelezen kansen voor schaalbare en gemakkelijk integreerbare omnichannel klantcontact omgevingen. “Voor een digitale transformatie van de Nederlandse zorg zal het ook nodig zijn meer digitaal talent aan te trekken om digitale zorg op hoog niveau te kunnen toepassen. Oftewel: een ‘re-skilling’ van zorgverleners, en een ‘up-skilling’ van digitaal talent,” aldus het adviesbureau.

Stap één

Klantcontact optuigen in de zorg is vooral een organisatorisch vraagstuk dat veel te maken heeft met vertrouwen, stelt McKinsey. De platforms zijn er al en de technologie is voorhanden. Het gaat om vertrouwen in een dergelijk platform en lef van bestuurders om hiervoor te kiezen, daar budget voor vrij te maken en capaciteit beschikbaar te stellen. Een reductie van 25% op overheadkosten is niet ondenkbaar en zeer reëel. Dat kun je mooi weer aan echte zorg uitgeven, aldus de analisten van McKinsey.

(Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience Content Guru