Jaarlijks brengt KIRC een benchmark- en trendrapport uit over de Nederlandse klantcontactsector. Marine Ferment, directeur Ferment Management, is helder over de status van klantcontact. Organisaties zijn nog steeds te veel bezig met kosten besparen, terwijl je je tegelijkertijd kunt afvragen of er voldoende wordt geïnvesteerd in competenties van zowel managers als contactcentermedewerkers. “Als marketing naar callreductie streeft, betekent dat dan eigenlijk dat het budget voor customer service naar beneden moet?”

Je hebt de afgelopen jaren veel customer service afdelingen van binnen gezien. Waar kan de klantcontactsector trots op zijn?
Er zijn zo veel mensen die zich enorm inzetten om de klant zo goed mogelijk te helpen: agents, teamleiders, trainers. De afgelopen tien jaar is er veel meer aandacht gekomen voor de vraag hoe bedrijven de klant echt tevreden kunnen maken. Daarvoor lag het accent vooral op hoe we de organisatie blij maken met technische oplossingen en processen. Toen ik in 2000 bij Amazon werkte, was men daar echter al volop bezig met het blij maken van de klant – dat was destijds een eyeopener voor mij. Dat uitgangspunt heb ik meegenomen in de functies en opdrachten die ik daarna had.

Is de relatie tussen customer service en marketing verbeterd in de afgelopen jaren?
Waar ik vraagtekens bij zet, is of de professionals in ons vakgebied wel goed aansluiten bij dat ‘tijdperk van de klant’. Marketeers beschouwen het denken over customer service als iets van hen zelf. Customer service managers laten zich maar gemakkelijk overrulen door marketing. Marketing dicteert bijvoorbeeld hoe hoog de NPS moet zijn. Vaak wordt dat gecombineerd met budgetreducties vanuit de directie en customer service zit dan met de gebakken peren. Customer service wil de klant daar niet de dupe van laten worden, dus wordt ergens anders op bezuinigd – denk aan het heel strak uitonderhandelen van de tarieven van uitzendbureaus. Vanuit de boardroom wordt dan geconcludeerd: zie je, het lukt allemaal wel.

Waartoe leidt die doorlopende druk op kosten?
Bij de facilitaire dienstverleners bijvoorbeeld komt het niveau van medewerkers en arbeidsvoorwaarden onder druk te staan. En terwijl marketing kapitalen uitgeeft aan klanttevredenheidsonderzoeken is er nauwelijks tijd en geld om medewerkers goed op te leiden. Dat kan tegenwoordig echter al voor een paar honderd euro per jaar per medewerker via online e-learning. Die discrepantie is wel een beetje krom. De leiding van het contactcenter is op dit vlak niet altijd even sterk. Wat vindt customer service zelf eigenlijk van NPS en van verbetermanagement? Ze hebben te weinig een eigen mening over bijvoorbeeld nut en noodzaak van nieuwe kanalen of producten. Marketing op zijn beurt mist te vaak nog de interesse voor de uitvoering vanwege gemis aan kennis over de positieve effecten van een goede Customer Service aanpak.

In hoeverre wordt deze kloof veroorzaakt in de boardroom?
De meeste directies van grote organisaties hebben hun klantenservice ondergebracht bij operations of bij commercie. Operations-directeuren zijn er op gericht om processen zo goed mogelijk uit te voeren tegen zo laag mogelijke kosten. Als klantenservice onder de commerciële functie valt, gaat de interesse vooral uit naar producten, marketing en sales. Het zou goed zijn om customer service op te nemen in de directie, maar dat gebeurt lang niet overal. In dat geval zal je als customer service interessant moeten zijn voor marketing. Dat betekent dat je je moet verdiepen in beleid, maar ook een eigen mening moet ontwikkelen – bijvoorbeeld door veel te lezen en marketing kritisch te bevragen. Wat willen ze bereiken met het openzetten van al die kanalen? Als marketing naar callreductie streeft, betekent dat dan eigenlijk dat het budget voor customer service naar beneden moet?

Uitbesteders laten vaak weinig ruimte over in contracten, waardoor facilitaire partijen nog altijd heel strak moeten sturen. Of zie je hier vooruitgang?
Vorig jaar heb ik op het KSF-congres gezegd dat als je de afdeling inkoop het contract laat regelen, je zelf een aantal jaren in de problemen zit. Inkoop werkt vanuit een eigen doelstelling: als je dit jaar voor 3 miljoen inkoopt, weet je vrijwel zeker dat het jaar daarop 2,7 miljoen zal moeten worden. Die doelstelling staat haaks op de kwaliteitsdoelstellingen van customer service, die bijvoorbeeld een bepaalde NPS moet realiseren. Daar is een bepaald budget voor nodig. Inkoop komt niet in de problemen als de NPS een stuk zakt, maar jij zit met een outsourcepartner opgezadeld die zijn belofte maar net kan waarmaken. Zo’n contract vereist juist veel aandacht, want er moet ontzettend strak gestuurd worden om het niet uit de bocht te laten vliegen. De customer service manager zou kunnen onderbouwen dat hij bij een iets ruimer contract minder regie nodig heeft en bijvoorbeeld kan besparen op een recruiter en een projectmanager.

Zijn er sectoren of branches die dit afknijpen hebben afgeleerd?
Vooral bij nieuwe organisaties of bij bedrijven waar nieuwe diensten of producten worden geïntroduceerd, wordt er ruimer begroot. Verder geldt daar dat het, bij gebrek aan beschikbare kengetallen het lastig afdingen is voor de CFO en de inkoper. Vaak gebeurt dat dan een paar jaar later. In BtB worden trouwens over het algemeen betere contracten afgesloten dan in BtC. In BtB speelt conversie vaak een belangrijke rol; daar wordt gemakkelijker in geïnvesteerd en kom je vaker tarieven tegen van bijvoorbeeld 30 euro per uur. En verder is het vooral lastig organiseren voor kleinere customer serviceomgevingen, want die hebben relatief minder budget beschikbaar voor gespecialiseerde ondersteunende functies en vaak ook voor het aansturen van outsourcepartners. Grotere customer service operaties hebben meer staf en meer technologie aan boord en kunnen scherpere tarieven afdwingen bij toeleveranciers. De verschillen zitten dus vooral in omvang, niet zo zeer in branches.

Waar zetten de grote customer service afdelingen nu op in?
Het volume aan telefonie neemt snel af. Grotere operaties investeren veel in het automatiseren van klantcontact via online kanalen. Komend jaar zal het aandeel telefonie voor het eerst kleiner zijn als alle digitale kanalen bij elkaar. Dat betekent dat budgetten voor live klantcontact – e-mail, chat, telefonie – zullen afnemen. Systemen die werken op basis van kunstmatige intelligentie zullen de komende jaren vooral worden ingezet om de medewerker te helpen en voor slimme selfservice. We zullen de komende tijd zeker gaan chatten met computers, maar als zo’n gesprek vastloopt, zullen we verder moeten chatten met medewerkers. Vergeet niet dat we al meer dan tien jaar gebruik kunnen maken van ‘mijn’-omgevingen, maar dat is pas de afgelopen twee, drie jaar gemeengoed geworden. Verder zal er een derde stroom van toepassingen van KI op gang komen, gericht op klantcontact dat nu nog niet bestaat. Denk aan het volgen van bestellingen, waarbij pakketjes aan het internet of things gekoppeld zijn.

Het aantal interacties zal dus toenemen?
Zeker, dat blijkt ook steeds weer als er een nieuw kanaal wordt toegevoegd. Alleen selfservice heeft geleid tot een afname van het aantal calls, maar het aantal digitale interacties nam ondertussen toe. Het live contact zal wel in volume afnemen. We moeten overigens niet vergeten dat de digitale transformatie vooral voordelen biedt voor mensen die zich goed weten te redden. Er is een grote groep die hier steeds meer moeite mee krijgt – denk aan mensen met een taalachterstand, analfabeten of mensen die niet beschikken over connectiviteit of de juiste apparatuur. Dat kan ook van tijdelijke aard zijn – bijvoorbeeld omdat je in een ziekenhuis ligt – maar we moeten niet de ogen sluiten voor structurele obstakels. Voor groepen die hier last van hebben moeten we wel blijven zorgen. Die kan je niet opzadelen met selfservice en apps terwijl je de toegang tot live contact afsluit.

Tekst: Erik Bouwer

Customer Experience, Human Resources Ferment Management, KIRC