Een medewerker die zelf ontslag neemt om een sanctie te ontlopen? In Amerikaanse contactcenters is dat geen uitzondering, maar onderdeel van een systeem waarin aanwezigheid vaak belangrijker is dan motivatie. WFM-expert Dan Smitley pleitte in een uitvoerig analyseartikel voor verandering. Reden genoeg voor Ziptone om het gesprek aan te gaan met Smitley. Wat is er aan de hand in Amerikaanse contactcenters?

 

Aanwezigheid van medewerkers in contactcenters is zo belangrijk, dat er – zeker in de Verenigde Staten – vaak speciaal beleid voor is geformuleerd. “Met zogenaamde attendance policies (het beste te vergelijken met adherence of roostertrouw, red.) proberen we ervoor te zorgen dat medewerkers simpelweg op het werk komen – en regelen we ook wat de consequenties zijn als medewerkers het laten afweten,” legt Dan Smitley uit tijdens een call met Ziptone. Smitley is al zo’n twintig jaar actief in de contactcenter sector, met name in WFM, zowel in BPO- als in inhouse omgevingen, en is onderdeel van de top 25 ICMI-thought leaders.

Hoewel hij tegenwoordig werkzaam is in project- en productmanagement, is hij nog steeds nauw betrokken bij het WFM-vakgebied. Smitley pleitte recent voor een herziening van het aanwezigheidsbeleid in contactcenters, de aanleiding voor dit gesprek.

Aanwezigheidsbeleid in de praktijk

Dat aanwezigheidsbeleid is in de VS meestal gericht op sancties. Kort gezegd: wie in een bepaalde periode te vaak te laat komt, wordt ontslagen. Het beleid van Amerikaanse contactcenters op dit vlak kan behoorlijk gedetailleerd uitgewerkt zijn. Veel organisaties beginnen bij het principe dat je na drie verschillende overtredingen in een periode van zes maanden wordt ontslagen, legt Smitley uit. “Die periode is vaak voortschrijdend; na een bepaalde periode van goed gedrag vervallen aantekeningen. De definitie van een overtreding kan enigszins variëren. Gaat het om een hele dag of een deel van de dag dat je hebt gemist? Op welk moment van de dag wordt het een volledige overtreding? Sommige organisaties hanteren de regel dat ‘meer dan twee uren missen’ gelijk staat aan een hele dag. Als een werkgever een sanctie zet op ‘een uur te laat’ krijgt de medewerker bij 59 minuten te laat geen aantekening.”

Het beleid rondom aanwezigheid is in de VS overigens vooral gericht op medewerkers die per uur worden ingezet, met flexibele contracten, legt Smitley uit. “Amerikaanse werknemers met een maandsalaris hebben aanzienlijk meer flexibiliteit, en dat is gebaseerd op het vertrouwen dat medewerkers zelf hun workload organiseren. Entry-level rollen – dat geldt voor allerlei sectoren – krijgen meestal heel weinig vertrouwen en autonomie.”

Puntensystemen en perverse prikkels

Soms hanteren werkgevers puntensystemen, waarbij medewerkers (straf)punten krijgen voor te laat komen, ziekte of andere vormen van afwezigheid. In de praktijk blijken puntensystemen vaak weinig nuance te kennen: iemand die 2,5 uur te laat komt, krijgt vaak dezelfde straf als iemand die zich de hele dag ziekmeldt, aldus Smitley in zijn eerdere analyse. Daarmee ontstaat wat hem betreft een pervers effect, waarbij het voor medewerkers logischer is om zich volledig ziek te melden dan om alsnog een deel van de dag te komen werken.

In de ogen van Smitley zouden de punten die medewerkers verliezen, ruimschoots gecompenseerd moeten worden met de punten die medewerkers zouden kunnen verdienen als ze bereidwillig meebewegen met de planningsvraagstukken van de werkgever, zegt Smitley. “Het bedrijf profiteert immers als medewerkers wat langer doorwerken, impopulaire diensten oppakken of juist minder uren draaien omdat er een overbezetting blijkt te zijn.”

De impact op medewerkers

Medewerkers die zich wél actief inzetten, worden in deze cultuur op dezelfde manier gewaardeerd als collega’s die slechts op automatische piloot aanwezig zijn. Dat demotiveert, zeker in een sector waar betrokkenheid essentieel is voor goede klantbeleving, zegt Smitley. “Aanwezigheidsbeleid dat is gebaseerd op overtredingssystemen is gemaakt om naleving te versterken – niet verantwoordelijkheid. Als je gewoon komt opdagen, wordt dat gezien als gelijkwaardig aan iemand die actief bijdraagt, samenwerkt en investeert in de dag. Dat is een probleem.”

Een ander gevolg van deze praktijk is een vorm van ‘presenteeïsme’: mensen verschijnen op de werkvloer terwijl ze eigenlijk ziek, uitgeput of ongemotiveerd zijn, puur om aan het urencriterium te voldoen.

Andere effecten

Een ander belangrijk effect van de sanctiegerichte benadering is dat medewerkers die van de three strikes out al twee kruisjes achter hun naam hebben staan, aangemoedigd worden om zelf ontslag te nemen en ergens anders te gaan werken. “Dat biedt namelijk meer inkomenszekerheid dan wachten op de derde overtreding,” aldus Smitley.

En omdat het werk in hoge mate uitwisselbaar is – “werken voor Walmart is grotendeels hetzelfde als werken voor Target” – en de salarissen vergelijkbaar, is van werkgever veranderen voor de medewerker vaak geen groot probleem. Sterker nog, op de zeer beperkte salarissen is een halve of een hele dollar per uur een wezenlijk verschil.

Effecten voor de werkgevers

Voor de werkgever is dit ongewenste verloop daarentegen wel een groot probleem. “Veel bedrijven nemen dit verloop echter mee in hun capaciteitsberekeningen,” zegt Smitley, “Ze lossen het probleem niet op, maar accepteren bepaalde no-show aantallen.”

Sterker nog, het beleid mag dan duidelijk zijn, het is ook kortzichtig, stelt Smitley. “Stel dat je doktersuitspraak uitloopt waardoor je 61 minuten te laat voor je werk komt, en je werkgever hanteert een grens van 60 minuten. Zou de medewerker op het werk komen, dan levert dat alsnog een flink aantal uren capaciteit op. Maar in de praktijk blijft een medewerker dan weg – ze zijn ontmoedigd, het is nu toch al bekeken.”

Hoe is het verlof geregeld in de VS? Er is in de VS geen landelijke wettelijke verlofregeling, dat wordt op bedrijfsniveau bepaald. Ook ziekteverlof is slechts in enkele staten officieel geregeld. Binnen goede arbeidsvoorwaarden beschikken medewerkers over verschillende verlofpotjes. Werkgevers willen voor tijdig aangekondigd doktersbezoek nog wel eens een (onbetaald) uur toevoegen aan je lunchpauze. Of je kunt gebruik maken van je ‘paid time off’ (PTO) aan het begin van je shift. Maar PTO moet je opbouwen gedurende de maanden dat je werkt en is beperkt van omvang: vaak 10 tot 15 dagen per jaar. Soms is dat met inbegrip van de circa tien nationale feestdagen die verdeeld zijn over het jaar, zoals Independence Day of Thanksgiving. Dat maakt het opvragen van verlof door beginnende medewerkers ingewikkeld en vergroot de kans dat ze afhaken.

Verloop en vrijwillige uitstroom

Het verloop binnen Amerikaanse contactcenters is problematisch. Dat verloop bestaat voor zo’n driewart uit vrijwillig verloop waarbij de medewerker op eigen initiatief de organisatie verlaat, schat Smitley in. Het andere deel heeft te maken met ontslag. Smitley vermoedt dat de gemiddelde functieverblijftijd van contactcentermedewerkers tussen de 12 en 24 ligt – werkgevers zijn vaak al blij met 2 jaar. Dat betekent dat het gebruikelijke verloop al snel uitkomt op 50%, maar percentages als 80, 100 en 120 zijn wat hem betreft geen uitzondering; dat geldt wel voor verloopcijfers lager dan 40%. In dat vrijwillige verloop zit dus ook het deel dat veroorzaakt wordt door calculerende medewerkers die na twee ‘aantekeningen’ hun conclusies trekken.

Tijd voor actie

Smitley stelt dat het tijd is “dat we anders naar aanwezigheid gaan kijken. Naast de regels en gevolgen voor niet komen opdagen zouden we moeten kijken naar wat de voordelen zijn als je wel komt opdagen. Bedrijven met wisselende callvolumes hebben immers belang bij flexibel inzetbare medewerkers, ook om gaten in het rooster te vullen.”

“Je kunt mensen natuurlijk eenvoudigweg opzadelen met werkroosters, maar dat werkt burnout en een hoger verloop in de hand. En natuurlijk zijn er ook bedrijven die werken met roostervoorkeuren en bidding-systemen. Maar veel werkgevers zijn geneigd om te denken dat ze medewerkers al bevoordeeld hebben als ze op verzoek extra uren vrij kunnen krijgen of een paar extra overuren kunnen draaien om hun inkomen aan te vullen. Ofwel: aanwezigheid gaat vooral over sancties, niet van beloningen. We kijken vooral naar ‘je bent driemaal niet op tijd gekomen, we kunnen je niet meer vertrouwen’.” Of zoals Smitley aangeeft: medewerkers worden dan ontslagen.

Wat moet WFM doen?

WFM is altijd erg operationeel geweest, zegt Smitley. “We moeten er immers voor zorgen dat de stoelen bezet zijn. ‘Aanwezigheid’ is erg belangrijk, want je kunt je klanten moeilijk vertellen ‘bel morgen maar terug’, al zijn er nog steeds bedrijven die dit proberen met ‘all lines are busy’. In mijn netwerk hoor ik vaak dat WFM-professionals het aanwezigheidsbeleid overlaten aan de supervisors en managers van de agents. WFM’ers nemen een passieve rol aan en dat is denk ik een gemiste kans. Ze zouden zich moeten verdiepen in hoe het niet komen opdagen op het werk van invloed is op hun vermogen om de capaciteit goed te voorspellen.”

Smitley zou WFM-professionals willen uitdagen. Het huidige aanwezigheidsbeleid werkt demotivatie en verloop in de hand. Aan de technologie kan het wat hem betreft niet liggen: de meeste WFM-platformen bieden voldoende functionaliteit. “Op dit moment zijn WFM’ers vaak erg passief en zeggen ze gewoon: drie keer is scheepsrecht, we zijn weer iemand kwijt. Nu is het voor ons nog moeilijker om te voorspellen en te plannen en moeten we in roosters gaan schuiven om gaten op te vullen.”

(Ziptone/Erik Bouwer)