Een goede datahuishouding en goed uitgedachte processen zijn succesfactoren voor de inzet van AI bij klantcontact, zo bleek uit twee sterk verschillende praktijkvoorbeelden rondom AI en chat. Impressie van dag 3 van het CCW-congres.

 

Op de derde congresdag van CCW2025 werd het publiek onder meer getrakteerd op verhalen van YouTuber Alicia Joe. Haar belofte was om te spreken over ‘service content’, maar ze slaagde er niet in de link te leggen met customer service. Terwijl op dit vlak de voorbeelden voor het oprapen liggen, nota bene in haar thuismarkt. Siemens maakt bijvoorbeeld superhandige supportvideo’s voor onder meer hun koffiemachines, waarmee je servicevragen kunt voorkomen en ook leveranciers doen mee met dit soort video’s. Ook de presentatie van kledingmerk Brax – dat graag een ‘Love Brand’ wilde worden – was weinig relevant voor customer service.

Gelukkig was daar ook een geslaagde presentatie van Faridah Shatanawi (associate director error recovery bij HelloFresh Group). HelloFresh werkt met een korte supplychain, wat betekent dat ingrediënten sneller bij de klant zijn én het bedrijf een hogere kan maken. Ze legde uit hoe de wereldwijde marktleider in ‘integrated food solutions’ omgaat met klantcontact. Ook daar draagt kostenbesparing bij aan de marge, zo werd duidelijk.

Jaarlijks 10,5 miljoen interacties met klanten

HelloFresh levert via meerdere merken ruim een miljard maaltijden per jaar (2023), wat gepaard gaat met 10,5 miljoen interacties per jaar. Het klantcontact wordt gedaan in tien talen via HelloConnect, een eigen BPO ofwel captive in de Filipijnen. Het bedrijf werkt ook samen met externe partners.

Shatanawi ging in op de chatbot, realtime vertalen van live chat in combinatie met offshore klantcontact en quality management; in alle drie de gevallen speelt AI een belangrijke rol.

De chatbot van HelloFresh is er om klanten 24×7 ondersteuning te kunnen bieden. De chatbot wikkelt 40% van de vragen af, zodat – veelgehoord argument – klantcontactmedewerkers meer tijd hebben voor de meer complexe vragen die via andere kanalen binnenkomen zoals live chat. De chatbot brengt klanten ook naar de juiste plek in hun eigen account, waar ze direct zaken kunnen regelen zoals maaltijdboxen bijwerken, leveringen verplaatsen en bestellingen annuleren.

Chatbot als ‘overflow’

Als de (meertalige) bot complexe problemen herkent, schakelt deze zelf over naar live chat. Voor HelloFresh zorgt de chatbot ook voor flexibiliteit: bij grote drukte, zoals rond de feestdagen, vangt deze de klappen op. Struikelblok bij de implementatie waren de Scandinavische talen. Met name de intent herkenning bleek daar problematisch, AI moet meer getraind worden wat vraagt om handmatig werk ofwel ‘hard coding’. Juist bij het Nederlands (en het Engels) was dat niet nodig.

Realtime vertalen van live chat vanuit Manila

Op de tweede plaats maakt HelloFresh gebruik van realtime vertaling bij live chat. Daar is het bedrijf 2,5 jaar geleden mee begonnen, met een team van 8 medewerkers in de Filipijnen en met live chat met Nederlandse klanten. De vragen worden vertaald van het Nederlands naar het Engels, waarna de agents in Manila een antwoord geven dat daarna wordt terugvertaald naar het Nederlands. Inmiddels is deze werkwijze opgeschaald naar 100 medewerkers en meerdere talen, wat een flinke kostenbesparing oplevert. Ook deze voorziening draagt bij aan flexibiliteit.

Copilot en AI-analytics

Op de derde plaats is HelloFresh gebruik gaan maken van Agent Copilot. De AI-gestuurde assistent ondersteunt agents realtime bij live klantcontact door het aanreiken van antwoorden en oplossingsvoorstellen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van FAQ’s, SOP’s en kennisbanken. Ook wordt de Copilot ingezet voor het geautomatiseerd maken van samenvattingen.

Tot slot is HelloFresh aan de slag gegaan met de analytics oplossing van Chattermill om klantfeedback om te zetten naar bruikbare inzichten waarmee de tevredenheid en loyaliteit kan worden vergroot. Over alle kanalen (spraak, chat, sociale media) wordt realtime het sentiment gemeten, daarnaast worden andere processen, zoals prestaties van agents, leveringsproblemen en productklachten meegenomen. De inzichten worden gebruikt om processen te verbeteren en om agents te coachen en te trainen. Zo kregen de agents in Manila bijvoorbeeld de instructie dat ze bij live chat ‘direct’ mogen communiceren en niet bang hoeven te zijn om korte zinnen te gebruiken – dat is niet van negatieve invloed op CSAT of op hun beoordeling, aldus de leiding. Het werken met directe klantfeedback leverde binnen HelloFresh in eerste instantie weerstanden op: feedback verzamelen en er wat mee doen vereist dat je open staat voor het feit dat er fouten gemaakt kunnen worden.

Outsourcing en EU-partners

Tijdens een van de paralleltracks ging het over partnermanagement bij outsourcing, nearshoring en offshoring. Locaties en namen van dienstverleners worden vermeden; in plaats daarvan wordt gesproken over partners in EU- of niet-EU-landen, een onderscheid waarbij je momenteel vraagtekens kunt plaatsen.

Supermarkt Lidl, internationaal actief, heeft jaarlijks in totaal 14 miljoen klantcontacten en 20 miljoen interacties in de online omgeving. Die worden overwegend lokaal afgewikkeld, door de customerservice-partners in de verschillende landen waar Lidl aanwezig is, zo legt Timo Reustle (Consultant Customer Care International bij Lidl) uit. Het bedrijf constateerde dat het ontbrak aan een eenduidig kwaliteitsbeleid op het vlak van klantcontact. Daardoor werden de verschillende dienstverleners ook op verschillende wijze aangestuurd en beloond.

Nieuwe standaard? Alles opnieuw ontwerpen

Het bedrijf besloot daarom volledig opnieuw te beginnen met zowel beleid als systemen voor alle landen en voor alle externe dienstverleners. Als uitbreiding op kernsysteem Salesforce Service Cloud werd voor Leaptree gekozen als QM-tool. Die oplossing laat gebruikers zien waar de prioriteiten liggen, op het niveau van medewerkers, teams en landen. Daarnaast besloot Lidl te gaan voor vier verschillende evaluatie-aanpakken voor calls, live chat, e-mail en socials.

Kwaliteit is onderdeel geworden van alle contracten met dienstverleners, inclusief bonus/malus-regelingen. Het is Lidl die de klantprocessen van de externe medewerkers controleert. Het staat de dienstverleners vrij om zelf extra evaluaties uit te voeren. Rapporten worden op medewerker- of teamniveau beschikbaar gesteld door Lidl.

‘Kwaliteitsbeoordeling blijft subjectief’

Reustle heeft duidelijke lessen geleerd. Een daarvan is: trek voldoende tijd uit voor de afstemming met alle stakeholders. Investeer in job shadowing (over de schouder meekijken) bij beoordelaars zodat duidelijk wordt waar in de diverse landen en bij de professionals verschillen zitten in het denken over kwaliteit. Is beoordeling gericht op verbetering of op het bepalen of iemand aan de norm voldoet? Ook een geleerde les: ook al maak je beoordelingscriteria expliciet, kwaliteit beoordelen is altijd subjectief. En tot slot: de implementatie verloopt beter als je er flexibel mee omgaat – alleen al omdat je onderweg op onverwachte obstakels zult stuiten.

Improviseren en chatbots: geen ideale combi

Bernd Guske, verantwoordelijk voor service operations bij Deutsche Glasfaser Unternehmensgruppe (een onderneming die glasvezelverbindingen in Duitsland levert) krijgt er iedere dag duizend nieuwe klanten bij. Een deel van die klanten heeft lange tijd gewacht; nieuwe klanten die ge-onboard worden, hebben vaak vragen. De customer service mag natuurlijk niet even hard groeien als het aantal klanten. Het glasvezelbedrijf werkt samen met vijf verschillende facilitaire partners, maar Guske heeft een uitgesproken mening over outsourcing: “Dienstverleners moeten schaalbaar zijn en goede kwaliteit leveren tegen lage kosten – dat is jarenlang het uitgangspunt geweest, maar zo werkt het natuurlijk niet.”

Liever spreekt hij – in het geval van zijn eigen werkgever – over outtasking in plaats van outsourcing. “We geven taken aan een ander, we verplaatsen geen volledige processen. Daarvoor zijn we zelf nog te sterk in ontwikkeling en we willen de controle houden.” Of wat Guske tussen de regels door zegt: outsourcing vereist dat je een goed uitgekristalliseerd beleid hebt; en het stelt grenzen aan je eigen bewegelijkheid.

Zin en onzin van een AI-strategie

Omdat bij Deutsche Glasfaser Unternehmensgruppe regelmatig processen worden aangepast, is ook de introductie van AI als hulpmiddel een stapsgewijs proces. Jargon en een sterke afhankelijkheid van ketenpartners waarvan niet alle data gestandaardiseerd zijn, bruikbaar zijn of beschikbaar/ontsluitbaar zijn, vormen obstakels voor een snelle en brede invoering.

Bovendien kunnen processen en planningen van ketenpartners afwijken van wat is afgesproken. In de glasvezelbusiness wordt het nodige geïmproviseerd en dat is niet de ideale basis voor een AI-aangedreven chatbot. Moraal van dit verhaal? Voor een bedrijf als Deutsche Glasfaser Unternehmensgruppe heeft het weinig zin een zware, doorwrochte AI-strategie op te tuigen. Stapsgewijs te werk gaan is de beste aanpak. (Ziptone/Erik Bouwer)