Het managen van de ‘happy flow’ van de klantprocessen van een organisatie is net zo belangrijk als het managen van uitzonderingen, aldus Jeroen Tas. Maar uitzonderingen vragen wel om een andere benadering.

 

Soms is de klantvraag duidelijk, maar lukt het een organisatie toch niet om het probleem op te lossen. Dat onvermogen kan net zo goed betrekking hebben op kernprocessen als op uitzonderingen. Beide vragen om dezelfde mindset en cultuur, namelijk focus op het vervullen van de behoeften van de klant, maar vergen andere organisatieprincipes, zegt Jeroen Tas, onder meer voormalig Chief Innovation & Strategy Officer van Philips en succesvol ondernemer en investeerder.

Parkeervergunning ingetrokken

We spreken Tas naar aanleiding van een LinkedIn-post waar Ziptone op aansloeg. Tas vertelde over zijn ervaringen met een parkeervergunning in gemeente Amsterdam.

“Onze parkeervergunning werd ingetrokken. Het duurde bijna twee jaar om hem terug te krijgen. Volgens de gemeente was ons appartement niet goed geregistreerd. Ze verwezen ons naar het Kadaster, dat wees naar de BAG van de gemeente. De gemeente stuurde ons weer terug. Eén appartement, meerdere organisaties, geen enkele afstemming. In Nederland is daar een uitdrukking voor: van het kastje naar de muur gestuurd worden. Het is een klein verhaal, maar het is dezelfde weeffout die overal en op grote schaal optreedt. Het kost productiviteit, het smoort initiatief en het ontmenselijkt.” Tas schreef er een Substack-post over.

We voeren het gesprek in de lobby van het DoubleTree-hotel bij Amsterdam CS. Al direct bij aankomst blijkt dat Tas eerst een andere frustratie kwijt wil. Tijdens zijn fietstochtje van de gracht naar het DoubleTree werd hij herinnerd aan een andere kafkaëske situatie: iets met afval en gemeentelijke kerntaken. Twee #klantverhalen voor de prijs van een dus.

De stad schoonhouden

“Het ophalen van afval is een kerntaak van de gemeente,” zegt Jeroen Tas. “Een stad moet schoon en veilig zijn. Voor het schoonhouden van de stad heft de gemeente een doelbelasting – geld wat dus niet voor andere dingen mag worden gebruikt. Maar wat ik onderweg van mijn huis naar hier heb gezien? Het is echt een zooitje. Opgereten vuilniszakken op straat, opengemaakte vuilnisbakken.”

“Op een gegeven moment stond voor ons huis een of andere ton op de kade. Daar hadden mensen hun vuilnis in gekiept; meeuwen en andere beesten gingen er mee aan de haal. Mijn vrouw kon het op een gegeven moment niet meer aanzien en besloot de straat aan te vegen: laarzen aan, handschoenen aan. Ze vulde vier grote zakken met troep. Toen er een wagentje van gemeentereiniging voorbijkwam, hield ze dat aan: ‘kunnen jullie dit meenemen?’ Het antwoord: ‘we halen alleen zwerfvuil op.’ Mijn vrouw kreeg het advies de gemeente te bellen om een afspraak te maken voor het ophalen van grofvuil. Maar bij het maken van die afspraak werd gevraagd: is het afval van u zelf? – en daarop was het antwoord nee. Toen heeft ze maar gezegd dat het wel van haar was om aan de regeltjes te kunnen voldoen.”

Een pilot van zeven jaar

“In Amsterdam liggen er vuilnisboten in de grachten, dat is op zich een goed idee. Maar de straten aan weerszijden van de gracht liggen vol met vuil en dat laten ze liggen. Die vuilnisboot is een pilot, maar die loopt voor een periode van zeven jaar. In mijn wereld duurt een pilot zeven weken. Die tijd gebruik je om te kijken of iets werkt en wat onbedoelde of ongewenste bijeffecten zijn.”

Terwijl de stad tekortschiet in het schoonhouden van de stad, vallen bewoners die het in hun hoofd halen om zelf in te grijpen, tussen wal en schip, aldus Tas. “Je vraag wordt niet beantwoord en er is geen doordacht serviceconcept. Waarom niet: het doel is om de stad schoon te houden en we respecteren het als je daaraan meewerkt?”

Het ligt zelden aan de uitvoerders, benadrukt Tas: die zijn vaak welwillend. “Het is de manier waarop het georganiseerd is. Er wordt veel uitbesteed en vermoedelijk liggen daar dikke contracten onder met SLA’s waar op gestuurd wordt, maar de vraag is of de bijdrage aan het doel – een schone stad – wordt gemeten. De verantwoordelijkheid voor het beoogde doel is bovendien opgeknipt over allerlei afdelinkjes met eigen taken. Als het gaat om vuil ophalen, zijn er veel steden die het beter voor elkaar hebben. Ook steden die relatief klein zijn en veel toeristen trekken, net als Amsterdam.”

Afval in Amsterdam, 2016 – Beeld: Ziptone

“Amsterdam heeft echt een heel serieus afvalprobleem” – 31 procent van de Amsterdammers vindt de eigen buurt (zeer) schoon, een percentage dat jaarlijks iets daalt. Het aandeel dat de eigen buurt (zeer) vies vindt, is toegenomen naar 29 procent, met 41 procent in Amsterdam-Centrum. Toeristen en andere bezoekers weten niet altijd van de statiegeldregeling af, of kunnen blikjes en flesjes bijna nergens kwijt, aldus de Afvalmonitor van de stad. “Dus die belanden in de vuilnisbakken, die in het centrum vaak tot de nok vol zitten.” De afvalbakken zijn door de jaren heen steeds groter geworden, maar zijn niet opgewassen tegen de grote afvalstroom in de stad. De blikjes en flesjes in die afvalbakken zijn geld waard, waardoor het loont ze te openen, met rondzwervend afval als gevolg. Amsterdams wethouder Lian Heinhuis (Pro), verantwoordelijk voor afval en reiniging in de stad, snapt de frustraties van de Amsterdammers. “Amsterdam heeft echt een heel serieus afvalprobleem”, beaamt ze. (NRC)

De kwestie ‘parkeervergunning ingetrokken’

Het afvalverhaal gaat over kerntaken en de happy flow, maar het dienstverleningsverhaal waar het oorspronkelijk om te doen was, ging over een plotseling ingetrokken parkeervergunning. Wie in hartje centrum van Amsterdam woont en een auto heeft maar geen eigen parkeergarage, kan niet zonder.

“We kregen opeens een brief van de gemeente met daarin de mededeling dat onze parkeervergunning was vervallen,” blikt Tas terug, “Niet meer geldig.” Uiteindelijk bleek de oorzaak te liggen in de koppeling tussen de basisadministratie adressen en gebouwen (BAG, waarin de gemeente allerlei informatie bijhoudt over gebouwde objecten – behálve eigendomsgegevens) en het Kadaster – waarin de eigendomsinformatie is vastgelegd.

“In Amsterdam zijn parkeervergunningen gekoppeld aan woon- en kantooradressen. Parkeerbeheer maakt gebruik van de BAG. Gemeentemedewerkers waren welwillend, maar konden de fout niet herstellen, ondanks correcte gegevens uit het Kadaster die we hebben overlegd. We hebben vaak gebeld en heel vaak gehoord ‘hier kunnen wij niks aan doen’. Na eindeloos heen en weer, kwam de oplossing door de creativiteit van een ambtenaar die als work-around een aanpassing in de BAG heeft doorgevoerd. Na ruim anderhalf jaar hadden we onze parkeervergunning weer terug.”

Niet afrekenen op de bijdrage aan het eindresultaat

“Het is primair een organisatieprobleem. Processen zijn verkokerd en mensen worden niet afgerekend op waar het om gaat. Bijvoorbeeld dat de stad schoon is. Dat is goed meetbaar. Burgers kunnen bovendien gemakkelijk meldingen doen. Ook voor pilots geldt: bedenk vooraf hoe je de bijdrage aan het beoogde doel gaat meten, zoals een schone stad, en bekijk welke onbedoelde gevolgen de regel heeft. Daar zijn allerlei oplossingen voor. Maar het belangrijkste is de opvolging: het oplossen. In customer service noemen we dat first time fix. Belangrijk is dat iedereen op je payroll een bijdrage moet leveren aan dat doel – uiteraard binnen zijn of haar mogelijkheden en bevoegdheden. Dat is dus iets anders ‘ik ben van het zwerfvuil’ en ‘ik ben van het grofvuil’. De mensen van de vuilnisboot en de mensen van de stadsreiniging doen hun werk volgens de richtlijnen. Maar de realiteit is dat de helft van het afval blijft liggen. Het wordt dus niet als een geheel gemanaged, terwijl het toch om de uitkomst gaat.”

Een ‘doorgeefluik’ kan je automatiseren

“Er is geen overall eigenaarschap, de medewerker is maar een radertje in het systeem. De klantcontactafdeling wordt beoordeeld op de bijdrage aan de CSAT, maar heeft daar slechts gedeeltelijk invloed op. Hoe zorg je ervoor dat het end-to-end werkt? Sommige bedrijven hebben dit goed voor elkaar. Denk aan bedrijven die de frontoffice ruimte geven om meer problemen zelf op te lossen. De boodschap achter zoiets als de Ritz-Carlton-regel is dat je medewerkers met klantcontact de middelen geeft om problemen op te lossen. Als dat operationeel niet mogelijk is, kunnen ze in elk geval compenseren. Daarmee is de frontofficemedewerker méér dan een radertje of doorgeefluik en heeft deze beslissingsbevoegdheid om zaken voor elkaar te krijgen. Een doorgeefluik kan je ook automatiseren. Het gaat juist om de gevallen die een menselijk oordeel vragen.”

De happy flow gaat vaak goed; de uitdaging zit ‘m in de uitzonderingen, zegt Tas. “Juist op dat punt – uitzonderingen – moet je zorgen voor een flexibele organisatie. Als je de uitzonderingen omringt met allerlei regels en processen, ga je ze niet oplossen, want het ging immers om uitzonderingen. Ook ons verhaal over de parkeervergunning is geen dagelijkse kost voor de gemeente. Het zijn de niet-alledaagse problemen die de nachtmerries veroorzaken.”

Happy flow niet onder controle

Tegelijk constateert Tas ook: de vieze straten laten ook zien dat de stad juist de happy flow niet onder controle heeft. “In de meeste steden is het uitzonderlijk als er ergens een keer rotzooi op straat ligt. Hier gaat het om een structureel, dagelijks probleem. Daar kan een vriendelijke customerservice weinig mee.”

“Uiteindelijk bestaat een organisatie om zijn klanten te bedienen. Een goed functionerend bedrijf weet wat zijn klanten willen, weet welke service er geboden moet worden en organiseert zich daaromheen. Als er problemen zijn, ga je ze oplossen, meteen. Dat is organisatiecultuur. Bij ventures waar ik mee samenwerk, is dat nummer 1. Als die urgentie binnen een bedrijf niet gevoeld wordt, kan je zien aankomen dat het uiteindelijk minder goed gaat: klanten lopen uiteindelijk weg, ratings gaan naar beneden. Voor startups die te snel groeien geldt: als je merkt dat je dienstverlening onder druk komt te staan, moet je terug naar je topprioriteiten of kerntaken: goede service verlenen. Dat kost tijd en die moet je nemen. Als je je klanten niet goed kunt bedienen, moet je ze niet binnenhalen. Als dat niet in de DNA zit, ga ik zeker niet in je investeren.”

Kosten naar beneden brengen is gemakkelijk

Sommige bedrijven sturen op aandeelhouderswaarde – en willen dus opbrengsten maximaliseren en kosten minimaliseren. Daarover is Tas duidelijk: “Dat bevordert niet het juiste gedrag. Veel aandeelhouders pushen op omzetgroei en marge en te weinig op het goed en efficiënt leveren van je propositie. Waarom doen we het, voor wie doen we het en hoe doen we het zo goed mogelijk? Dat zijn de drie belangrijkste vragen. Kosten naar beneden brengen is gemakkelijk, maar je fikst er nooit iets structureels mee.”

Minder beleid en meer uitvoering – “Het aantal ambtenaren bij de gemeente Amsterdam is de afgelopen jaren sterk gegroeid. Waar de stad in 2015 nog 15,7 ambtenaren per duizend inwoners telde, zijn dat er nu 20.” Dat meldde stadszender AT5 begin dit jaar. De bevolking groeide in die periode natuurlijk ook, met ruim 14%, van 822.000 in 2015 naar 941.873 inwoners in 2026. Maar de groei van het ambtenarenapparaat ging harder, met 27%. De gemeente telt honderden communicatieprofessionals en zo’n 500 HR-medewerkers. Tegelijkertijd klagen politici en bewoners al jarenlang over een vieze stad. De gemeente kondigde recent aan om te gaan reorganiseren. Er moeten 2.500 banen geschrapt worden, het uitgangspunt daarbij is ‘minder beleid en meer uitvoering’.

Ziptone legde dit artikel voor aan Gemeente Amsterdam met een verzoek om commentaar. Daar werd niet op gereageerd.

(Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured, Klantverhalen