In dit digitale tijdperk is het al lastig genoeg voor klanten en organisaties om onderling een ‘menselijke relatie’ op te bouwen en te onderhouden. Met onze voorliefde voor meten en regelen maken we het er in customer service vaak niet gemakkelijker op.

In klantcontact meten we graag veel en vaak. Verschillende systemen spugen allerlei data uit, waaruit informatie wordt gedestilleerd die vervolgens de grondstof vormt voor onze KPI’s. In veel contactcenters schiet de kennis over het goed inrichten en goed begrijpen van KPI’s en rapportages tekort. Dat komt (ook) omdat KPI’s vaak gebrekkig zijn gedefinieerd.

Het service level, een van de belangrijkste KPI’s, is hiervan een goed voorbeeld. Het service level dicteert binnen welke tijd de gesprekken aangenomen moeten zijn. Op welk punt van het klantcontact begin je met meten? Neem je de tijd die de klant doorbrengt in de IVR ook mee of komt het beter uit als we die niet meetellen? Beperk je je tot alleen het gesprek en de nawerktijd?

Het servicelevel is soms inclusief en soms exclusief het keuzemenu. Wanneer telt een contactpoging eigenlijk mee? Soms verschillen de uitgangspunten voor deze KPI zelfs per manager of per afdeling.

Al hebben we het beste voor met de klant, vanuit dit perspectief gaan we in klantcontact nog vaak slordig en onachtzaam met klantprocessen om. De keuzen die we maken, zeggen iets over onze ‘klantgerichtheid’. Vanuit welk perspectief definieer je KPI’s: de klant of de interne organisatie? En weet men in de boardroom ook wat de waarheid achter de gehanteerde KPI’s is?

Een vergelijkbare misvatting bestaat op het gebied van applicaties. Ik kom nog steeds bedrijven tegen die niet alleen KPI’s maar ook systemen primair gebruiken voor interne doeleinden. Denk aan de IVR, bedoeld om te kunnen routeren, maar die vaak aan staat om snel en gemakkelijk te kunnen rapporteren. Terwijl we communiceren “om u beter van dienst te kunnen zijn, vragen we u een keuze te maken uit de volgende mogelijkheden”, verlengen we de tijd die het de klant kost om een agent aan de lijn te krijgen. Niemand wordt echt blij van een IVR – een toepassing die bij gebruik van een smartphone ook nog eens heel onhandig is.

In het bedrijf waar ik afgelopen jaar een project uitvoerde, werd besloten om de IVR in te zetten om alleen de opzeggers naar een apart team te kunnen routeren, terwijl de andere opties bij dezelfde agent groep terecht kwamen. De cijfers over belredenen zouden ook uit het CRM-systeem kunnen worden gehaald, mits agents de tijd krijgen om het klantdossier goed te vullen.

Zo zorgt het streven naar efficiency in het contactcenter er voor dat buiten het contactcenter de omslachtigheid toeneemt.

Een ander voorbeeld: bij mijn verhuizing bleek ik bij KPN te maken te hebben met een speciale unit voor glasvezel. KPN Glas is een zelfstandig team, terwijl je als klant toch echt zaken doet met KPN. Voor de glasvezeldiensten is ook een speciaal ‘mijn KPN’-account nodig. Organisaties splitsen zichzelf op in functionele afdelingen: intern misschien goed voor de beheersing, maar klanten hebben daar last van.

In veel bedrijven is het aannemen van ‘call me now’-verzoeken prima geregeld, maar zijn de terugbeltaken zelf vaak nog niet geïntegreerd in de workflow. Ze worden bijvoorbeeld handmatig toegewezen aan agents, waardoor ze geen deel uitmaken van de rapportages en de planning. Dat maakt het meten, regelen en organiseren weer lastig en vergroot de kans op missers en ontevreden klanten.

In al deze voorbeelden is het de vraag wat er niet in orde is: de mentaliteit of het proces? Bedrijven verliezen in hun streven naar efficiency de klant nog regelmatig uit het oog: ze proberen de klant in de organisatie in te passen, in plaats van na te streven de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Daarmee snijden ze zichzelf uiteindelijk in de vingers, want als klant kom je dan niet graag terug. Als bedrijven roepen dat klanten grillig en niet loyaal zijn, hebben ze dat vooral aan zichzelf te danken.

Een ander resultaat is dat we als consument het contact met het bedrijf steeds vaker laten voor wat het is. We kiezen er liever voor om online drie paar schoenen te laten thuisbezorgen, waarvan we zeker weten dat minstens twee paar niet passen; die sturen we gewoon weer terug. Over efficiency gesproken….

Marc van Hedel is Business Application Consultant bij Customer Interaction Group

Customer Experience