Met de nieuwe Wet Arbeidsmarkt in Balans wordt flexibele arbeid duurder én lastiger te organiseren. Het wordt dus nóg aantrekkelijker voor organisaties om op zoek te gaan naar mogelijkheden om de eigen flexibiliteit te vergroten en zo minder afhankelijk te zijn van inhuur van flexwerkers. Of zijn er ook mogelijkheden om je behoefte aan flexibiliteit te beperken? Acht invalshoeken bekeken vanuit zorg en klantcontact. 

 

In dit artikel kijken Inge van Outheusden (consultant bij PlanMen) en Rens Sins-Vossen (manager outsourcing/manager PlanVille, een onderdeel van PlanMen) samen naar de best practices op het gebied van flexibele inzet van personeel.
Dat doen ze elk vanuit hun eigen expertisegebied: Inge werkt voornamelijk in de zorgsector en Rens is actief in de klantcontactsector. Samen bekijken ze flexibiliteit vanuit acht verschillende invalshoeken. Tot slot geven ze een aantal tips voor een nieuwe aanpak van planning.

Klantcontact vs zorg

Ter introductie: net als bij klantcontact fluctueert ook in de zorg het werkaanbod. Het aantal clienten en de zorgbehoefte van cliënten variëren. De zorgvraag is gedeeltelijk voorspelbaar, bijvoorbeeld door bij de ouderenzorg afstemming te zoeken met huisartsen en ziekenhuizen. De zorgbehoefte concentreert zich bovendien grotendeels rondom bepaalde tijdsblokken. Daarnaast is flexibele inzet essentieel omdat zorgvraag niet minder wordt in vakantieperiodes, maar personeel dan ook vrij wil kunnen nemen. Om de noodzakelijke flexibiliteit te organiseren, maken zorginstellingen vaak gebruik van schillenmodellen. Het personeelsbestand bestaat dan uit vaste en flexibel inzetbare medewerkers met verschillende contractvormen. Ook gebruiken ze flexbureaus en pools van medewerkers.

De organisatie van het werk aanpassen

Inge: “Door de krappe arbeidsmarkt zijn veel zorginstellingen de afgelopen jaren ‘lief’ geweest voor hun medewerkers. Wil je niet om zeven uur, maar om acht uur beginnen met werken, dan kan dat. Daarnaast is de zorgzwaarte verhoogd. Het kabinet wil graag dat cliënten langer thuis wonen, dus het verpleeg/verzorgingshuis krijgt relatief meer ouderen met ernstige gezondheidsproblemen binnen. Ook de client wordt steeds mondiger. Maar als alle cliënten graag om zeven uur ’s ochtends gewassen willen worden terwijl er dan geen personeel beschikbaar is, zullen er keuzes moeten worden gemaakt. Verder is in veel organisaties de hoeveelheid tijd die moet worden besteed aan administratieve taken sterk toegenomen. Hoewel zorgprofessionals beseffen dat een goede registratie en rapportage een belangrijke rol speelt in het samenwerken en borgen van kwaliteit, willen ze vooral zoveel mogelijk tijd aan zorg besteden, want dat is hun vak.”

Rens: “Als binnen een callcenter de bezetting niet op orde is, moet de klant langer wachten. Dat is vervelend en soms hangen klanten op of creëer je herhaalverkeer, maar de planning levert over het algemeen niet zulke problemen op als in de zorg. Daar kan ‘laten wachten’ ernstige gevolgen opleveren. In de zorg heb je dus maar beperkte mogelijkheden om het werkaanbod te beïnvloeden. Bijvoorbeeld door geen nieuwe patiënten en cliënten aan te nemen en een wachtlijst te hanteren.”

De behoefte aan flexibiliteit verkleinen

Inge: “Vaak lopen werkafspraken rondom planning een paar jaar achter de werkelijkheid aan – het duurt lang voordat eerder gemaakte afspraken worden herzien als bijvoorbeeld het werkaanbod is veranderd. Mensen hechten aan hun ‘rechten’ en hebben uiteraard ook hun privéleven daarop afgestemd. Hierdoor moeten planners in de zorg veel tijd aan de planning besteden: hoe zorg ik ervoor dat ik iedere dag een kloppend rooster heb?

Rens: “Hier zie je een belangrijk verschil met een callcenter. Dat wordt veel meer vooraf gestuurd. Roosters worden niet voor maanden vastgelegd en de benodigde bezetting wordt met grote regelmaat herberekend op basis van historische data – in professionele organisaties gebeurt dat vrijwel op dagbasis.”

Werkprocessen aanpassen

Rens: “Als je mogelijkheden om op het werkaanbod te sturen uitgeput zijn, kan je nog kijken naar pieken en dalen. In iedere organisatie wordt tijd besteed aan overleg, training, verlof, projecten, noem maar op. Op het moment dat je in het bruto werkaanbod pieken en dalen hebt, kan je kijken of je activiteiten tijdens de piek kunt verplaatsen naar een dal. Het gaat dan in eerste instantie om activiteiten die niet aan het primaire proces bijdragen. In het callcenter wordt bijvoorbeeld steeds meer gebruikt van e-learning tijdens daluren. Soms worden er projecten opgetuigd die bijvoorbeeld een jaar duren en waar iemand voor 25% van zijn werktijd op wordt ingezet. Je zou ook kunnen zeggen dat je mensen niet beschikbaar maakt voor projecten gedurende de drukke maanden – zoals de vakantieperiode.”

Inge: “Ook in de zorg wordt bijna alles wat niet klassikaal hoeft te worden getraind al online aangeboden. In veel organisaties valt nog winst te behalen door nog veel kritischer te kijken de activiteiten in piekperioden, zoals de zomervakantie en de feestdagen. Daar wordt verlof bijvoorbeeld geprobeerd om op te lossen met de inhuur van flexkrachten. Neem de professionals mee in dit proces: waar zit de piek, wat gebeurt er dan allemaal op dat moment. Moet dat ook allemaal op dat moment of kan het op een ander moment?

Flexibiliteit vergroten: van rol verwisselen

Rens: “In een callcenter is het vrij gebruikelijk om mensen met een bepaalde functie in verschillende rollen te laten werken, of verschillende taken te geven al naar gelang het werkaanbod. Denk aan het afwikkelen van verschillende categorieën telefoontjes, het beantwoorden van e-mails of het werken met webcare. Voorheen waren er op callcenters vaak kleine gespecialiseerde teams, die elk een beperkte capaciteit hadden. Hoe kleiner het team, hoe meer inefficiëntie. Jaren geleden zijn ze in veel callcenters al begonnen met de omslag van specialisten naar allrounders die alle skills in huis hebben.

Inge: “In de zorg zijn medewerkers onder andere geclassificeerd van niveau 2 tot en met niveau 6. Een medewerker niveau 2 mag taken zoals wondverzorging of medicijntoediening niet uitvoeren. De verschillen tussen de niveaus haal je niet weg met een paar weken of maanden opleiding. Er worden strenge eisen gesteld aan de kwaliteit van zorg. De verpleegkundige inzetten voor de taken van de helpende biedt ook geen soelaas, want dan wordt het tekort aan verpleegkundige capaciteit nog groter en zet je een dure medewerker in voor relatief eenvoudige taken.”

Flexibiliteit vergroten: thuis of op een andere locatie werken

Rens: “Vooruitstrevende bedrijven in de klantcontactsector laten medewerkers vanuit huis werken. Dat is voor de zorgverlening natuurlijk onmogelijk, maar zijn er onderdelen in het zorgproces die je thuis zou kunnen doen?”

Inge: “Er zijn in de zorg niet veel activiteiten die je vanuit huis kunt doen. Rapportage-taken wil je het liefst kort na de zorgverlening uitvoeren. Dan zit informatie nog vers in het geheugen en wordt het dossier ook direct geüpdatet. Als je dat een halve dag uitstelt, kan een volgende zorgverlener uit de avonddienst met oude informatie werken. Andere taken lenen zich wel voor thuiswerken, zodat je dit mee kunt nemen in de roosters: denk aan het voorbereiden van werkgroepen en het werken met aandachtsgebieden. Iemand die namens het team de laatste inzichten op een bepaald gebied bijhoudt, kan dit prima thuis of in daluren doen. Daar liggen nog kansen. Het aannemen van mensen om te werken op een bepaalde locatie – een wijk, een verdieping, een afdeling – dat kan nu niet meer. De werkgever moet iemand op een andere locatie kunnen inplannen als de situatie daarom vraagt: locatieflexibiliteit. Er zijn wel steeds meer zorginstellingen die werken met teams met ‘vliegende keeps’ voor bijvoorbeeld helpenden op niveau 2. Een andere oplossing die bijdraagt aan flexibiliteit: een van de vijf verpleegkundigen heeft geen vaste cliënten, maar vangt de pieken op in de planning – de omloopdienst.”

De bereidheid tot flexibel werken vergroten

Rens: “Het valt mij altijd weer op dat de mensen in de zorg heel bevlogen zijn, maar veel van hen ook vast zitten in patronen. Alles lijkt gebaseerd op reglementen, cao’s en verworven rechten. In het contactcenter geldt meer dat er afspraken worden gemaakt waarvan afgeweken kan worden als het echt nodig is. Vaak wordt er bij een voorspelbare piek ook wel iets extra’s gedaan: er komen pizza’s of er wordt een bonus betaald. Er wordt veel ruimte genomen om te werken met incentives. Kan de zorg nog aantrekkelijke prikkels toevoegen om mensen te verleiden? Je kunt afspreken dat er bij calamiteiten andere regels gelden. In de contactcentersector wordt dan bijvoorbeeld bedacht dat medewerkers kunnen worden opgeroepen. Bij de nieuwe Wet Arbeidsmarkt in Balans veranderen de regels rondom het oproepen van oproepkrachten overigens. Vaak is in een arbeidsovereenkomst wel iets opgenomen over dit soort oproepen, die natuurlijk niet te vaak moeten voorkomen. Vaak zijn de omstandigheden omschreven en ook de vergoedingen: gewoon salaris of een toelage.”

Inge: “In de zorg lijkt daar geen geld voor te zijn. Maar ik denk dat als medewerkers beter begrijpen waar het werkaanbod vandaan komt, er vermoedelijk ook meer flexibiliteit geboden wordt als dat nodig is. Waarom kan je niet op woensdag vrij krijgen? Daar zit een heel proces voor met allerlei factoren. Nu hebben medewerkers geen idee en willen ze gewoon op woensdag vrij hebben. Dat inzicht ontbreekt vaak – en niet alleen bij de planners. De planning zou een gezamenlijke verantwoordelijkheid moeten zijn en inzicht in patronen kan daarbij helpen. Maar een verpleegkundige die op de vloer staat heeft helemaal geen tijd om een gezamenlijke verantwoordelijkheid te creëren.”

Het planningsproces transparanter en meer individueel maken

Inge: “In de afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor het stimuleren van zelfroosteren, invloed op je rooster is zelfs een onderdeel van de cao ouderenzorg. Zelfroosteren kan inderdaad de bereidheid tot een flexibele opstelling vergroten, maar aan de andere kant ga je de gestelde kaders dus aan iedereen opleggen. Diensten eerlijk verdelen zal je dan moeten definiëren. Want de een wil liever op avonden werken en de ander juist niet in de weekenden. Je kunt wel het vullen van de planning transparant maken, zodat zichtbaar is hoe dat proces verloopt.”

Rens: “Ook in de contactcentersector is veel geëxperimenteerd met allerlei vormen en varianten van zelfroosteren. In een van mijn projecten werden diensten die minder populair waren voorzien van extra punten. Subgroepen in het personeelsbestand kijken misschien anders dan de meeste naar minder populaire tijdstippen. Uiteindelijk kom je toch uit bij een individuele aanpak: wat zijn de voorkeuren van medewerkers? Die voorkeuren match je met het werkaanbod, dan weet je ook waar je tekorten in de planning zitten. Je maakt de hele groep verantwoordelijk voor alles wat niet is ingevuld.”

Investeren in planningsprofessionals

Inge: “In veel zorgorganisaties wordt iemand van de werkvloer naar voren geschoven als roosteraar. Een wijkverpleegkundige krijgt bijvoorbeeld vier uur per week om de planning te doen, want van deze professional wordt verwacht dat die de processen kent. In de praktijk wordt deze planner gestuurd door de waan van de dag. Denk aan korte termijnzaken als ziekte en verlof en dat ondermijnt de aandacht voor de langere termijn. Er is zelden tijd en aandacht voor het uitdraaien van rapporten het maken van analyses en voorspellingen, of het regelen van afstemming met HR. Ook ontbreekt vaak kennis op dit vlak. De meeste zorgprofessionals zijn niet bedrijfsmatig onderlegd – ook wanneer ze als planner zijn doorgegroeid vanuit een zorgfunctie. Dat leidt er vaak toe dat je doorlopend bezig bent met het oplossen van een puzzel met zeer beperkte middelen.
Er zijn maar weinig zorginstellingen waar capaciteitsmanagers, WFM-specialisten, planners en roosteraars rondlopen met elk een eigen taak. Vaak lopen de kosten voor PNIL (personeel niet in loondienst, red.) hoog op omdat de planner niet onderbouwd bij HR of finance kan aangeven wat de behoefte is aan instroom van nieuwe medewerkers. Dus wordt het uitzendbureau gebeld – wat leidt tot twee- tot driemaal zo hoge kosten, die vaak niet begroot zijn. Hoewel het iets anders is dan ‘je team flexibel maken’, kan het tóch bijdragen aan de flexibiliteit: haal planning uit het team.”

Rens: “In de contactcenterwereld zijn bij grotere organisaties de planningsfuncties inderdaad uitgesplitst. De capaciteitsmanager kijkt bijvoorbeeld naar de lange termijn, daarbij werkt hij of zij nauw samen met recruiters, opleiders en de manager. Er is ook iemand die de dagelijkse planning verzorgt. Daarnaast zijn er vaak roosteraars en traffic-specialisten die gedurende de dag het rooster bijstellen of zorgen dat het werk goed wordt verdeeld over de aanwezige medewerkers zodat iedereen de juiste dingen doet.”

Inge: “In de zorg zou ik iedereen willen aanraden om de dagsturing los te maken van degene die de roosters opstelt. Je kunt inderdaad veel winst behalen door het planningsproces op verschillende niveaus te organiseren in plaats van alles bij één persoon neer te leggen.”

Tot besluit: overwegingen en tips

Rens: “Bij de zorg lijkt het alsof de formatie een vaststaand gegeven is. Managers geven bij discussies hierover aan dat de formatie vorig jaar bepaald is.”

Inge: “Dat valt nog wel mee, maar vaak is er een gebrek aan inzicht in het verschil tussen budget en verbruik en de oorzaken van dat verschil. Als je geen tijd hebt om daar naar te kijken…. Managers zijn daar onvoldoende mee bezig. In callcenters is vaak een WFM-team, maar dat bestaat niet in de zorg. De laatste jaren is de zorg wel verder geprofessionaliseerd. Maar op het gebied van planning is er een achterstand qua ontwikkeling.”

Rens: “Vast staat dat plannen in de zorg een stuk lastiger is dan in de callcentersector. Maar het besef dat flexibiliteit twee kanten heeft is onvoldoende doorgedrongen. Hoeveel flexibiliteit heb je nodig en aan de andere kant hoe kan je de behoefte aan flexibiliteit beperken. Hoe vlak je de pieken en dalen beter af?”

Inge: “Binnen het team zit de grootste winst in het roosterproces: kies voor een onderscheid tussen de tactisch planner en de operationele planner. De tactisch planner maakt analyses en capaciteitsplannen, die gaat invloed uitoefenen, die denkt scenario’s uit. De operationele planner zorgt voor de roosters op dagbasis. Maak de planners eigenaar van het volledige planningsproces, niet alleen het staartje. Geef medewerkers inzicht in wat er op het vlak van vraag en aanbod gebeurt en geef medewerkers de verantwoordelijkheid om het gezamenlijk op te lossen.”

Rens: “Geef daarbij duidelijke kaders, want invloed is wat anders dan vrijheid. Die kaders zijn in het contactcenter vaak scherp en duidelijk neergezet. Stel die kaders vast in samenwerking met de medewerkers. Ook al zijn ze misschien niet altijd gunstig, mensen snappen dan in ieder geval waarom ze zijn zoals ze zijn.”

 

Lees ook: Hoe productief is één FTE?

Tekst: Erik Bouwer/Klantcontact.nl

Featured, Human Resources PlanMen, Vlirdens