Het hybride werkmodel heeft bij Teleperformance Benelux geleid tot een reductie van het aantal vierkante meters kantoorruimte. Voor TP-klant Samsung betekende dit verhuizen naar een andere TP-locatie in Zoetermeer. Die verhuizing werd aangegrepen om de ‘vloer’ opnieuw te ontwerpen met minder vaste werkplekken en meer ruimte voor samenwerking, vergaderingen en informele ontmoetingen. “We hebben een strategie voor succesvol hybride werken: ‘happy agents’.”

 

Het interview vindt plaats in de ‘projectruimte’ – die de uitstraling heeft van een boardroom, inclusief grote ovalen tafel, gemakkelijke stoelen en een flinke rij videoschermen. “Deze ruimte heeft een glazen wand, zodat iedereen vanaf de werkvloer kan zien wat hier gebeurt. Hier wordt, vaak samen met collega’s, nagedacht over oplossingen, veranderingen en vernieuwing. Het moet een uitnodigende ruimte zijn. Wie hier op kantoor werkt, heeft een grotere kans dat hij of zij wordt gevraagd om aan te schuiven en mee te denken,” aldus Ruben Lowenstein, manager customer care bij Samsung Electronics Benelux.

Zie hier het idee achter de ‘fancy’ werkvloer die Samsung en Teleperformance samen hebben ingericht. Na corona bleek weer naar kantoor gaan niet vanzelfsprekend. En ja, het Samsung-team aan de Orfeoschouw in Zoetermeer maakt zich wel een beetje zorgen: hoe houd je de binding met je teamgenoten en het merk in stand als mensen veel vanuit huis werken? Die binding is, zo weten de meeste contactcentermanagers inmiddels, essentieel om verzuim en verloop beheersbaar te houden.

“Samen eten werd het meest gemist in coronatijd”

Marco Brouwer, contactcentermanager Teleperformance bij het Samsung-account: “Je zou natuurlijk kunnen opleggen dat medewerkers minimaal drie dagen per week op kantoor moeten zijn. Wanneer je hier precies hetzelfde doet als thuis, dan biedt werken op kantoor weinig toegevoegde waarde. Sterker nog, thuis heb je waarschijnlijk een rustiger omgeving met minder afleiding. Het alternatief is dat je probeert in te spelen op de eigen motivatie van collega’s om naar kantoor te komen.”

Medewerkers willen vooral naar kantoor komen vanwege de sociale factoren: samen eten stond bijvoorbeeld bovenaan, zo vonden Lowenstein en Brouwer uit. “Dat werd het meest gemist in de periode dat thuiswerken verplicht was,” zegt Brouwer. “Medewerkers vinden het ook fijn om samen wat leuks doen, zoals een spelletje spelen in een pauze of na het werk.”

Een keuken op de werkvloer??

Lowenstein: “We wilden de brug slaan met wat mensen thuis hebben: een woonkamer, een keuken, een eettafel. In keukens vinden altijd leuke gesprekken plaats. We hebben zitten tekenen en hebben onze fantasie de vrije loop gelaten. Het facility team van TP heeft uiteindelijk een ontwerp gemaakt waar we op konden schieten.”

In het gerealiseerde ontwerp wordt 60% van het kantooroppervlak dat Samsung gebruikt voor de woonkamer, de keuken met inbouwapparatuur, de projectruimte, verschillende demoruimtes en her en der een flinke zithoek. Aan de ene kant riep het plan bij een enkeling bezwaren op. “Ga je een keuken op de werkvloer zetten? Dat wordt een zootje,” geeft Brouwer als voorbeeld. Maar aan de andere kant was het “goed uitlegbaar dat we demoruimtes moesten hebben met werkende Samsung-apparatuur”, voegt Lowenstein toe.

“Hier gaan regelmatig broodjes de oven in”

“We hebben de vloer zo ontwikkeld, dat hij iets toevoegt aan alle redenen die er zijn om naar kantoor te komen,” vat Lowenstein het ontwerp samen. In de woonkamer zijn een Playstation en Nintendo Wii aanwezig. Er staat een smart televisie die ook voor trainingsdoeleinden kan worden gebruikt, net als de ruime keuze aan keukenapparatuur.”
“Hier gaan regelmatig pizza’s en afbakbroodjes de oven in of worden pannenkoeken gebakken. Soms zit je hier te werken in een pizzalucht. Als het hier vies wordt, maken we het weer schoon,” aldus Brouwer.

Op de ‘niet-productievloer’ zijn allerlei producten van Samsung te vinden – denk aan tafels vol smartphones en tablets en aan een hoek met witgoed. Er zijn speciale ‘cubicles’ waar je in volstrekte stilte een-op-een Teams-sessies kunt hebben. Verderop staat het eiland van de TP Cloud Campus: de plek waar de thuiswerkende medewerkers worden aangestuurd. Ook is er een (bescheiden) auditorium, waar workshops en trainingen worden gegeven – weer eens wat anders dan een traditioneel trainingslokaal.

Eerder een spontaan overleg

Lowenstein: “We nodigen work from home-agents uit voor trainingen en overleggen, maar net zo goed voor pizza-sessies, gaming-avonden en om deel te nemen aan de Klantcontact Quiz.”
“Op andere vloeren is het best een uitdaging om vergaderruimte te kunnen vinden, vult Brouwer aan, “Hier hebben we vrijwel altijd ruimte beschikbaar. Daarmee faciliteer je bijvoorbeeld spontane overleggen.”

In een speciale hoek staat een waterval. “Die wilden we per se hier hebben”.

Op de ‘productievloer’ zelf – de andere 40% van de vierkante meters – staat bij de speciale hoek met werkplekken voor pilots en experimenten een waterval. “Geïnspireerd door het exemplaar dat we ooit hebben gezien in het Plantronics-kantoor in Hoofddorp. Zoiets wilden we per se hier hebben,” aldus Lowenstein.

Hoe zit het met de business case?

“We hebben gewoon een clubhuis gebouwd,” vat Lowenstein samen. “Natuurlijk is het een leuk concept en ziet het er gaaf uit. Maar als er geen corona was geweest, hadden we dit wellicht niet gedaan. We hebben gebruik gemaakt van de kansen die ontstonden omdat we gingen verhuizen. We kregen de mogelijkheid na te denken over een werkvloerconcept waarbij thuis werken en op kantoor werken samenkomen.”

Dat brengt ons bij de business case. Vierkante meters kosten geld, dus hoe verkoop je zo’n plan?

Op de eerste plaats klopt de verhouding tussen directe en indirecte vierkante meters als je de thuiswerkplekken meetelt, legt Lowenstein uit. Op de tweede plaats moest er zoals gezegd door de verhuizing sowieso een nieuwe vloer worden ingericht. Op de derde plaats was het goed uitlegbaar dat de belangrijkste Samsung-apparatuur aanwezig moest zijn – in werkende vorm. De businesscase gaat dus vooral over de meerkosten.

Medewerkers lange tijd aan boord houden

“We zagen aankomen dat we iets extra’s moesten doen om mensen aan ons te binden na de coronapandemie”, legt Lowenstein uit. “Vooropgesteld: het concept van deze werkvloer werkt. Maar de redeneervolgorde is misschien anders. De medewerkers van het Samsung-team zijn toppresteerders binnen Teleperformance. Dat bereik je als mensen langdurig aan boord blijven. In het kernteam van Samsung zitten mensen die hier al negen jaar werken. De gemiddelde functieverblijftijd is zo’n drie jaar. Dat mensen komen en gaan is uiteraard ook hier het geval. Het verloop ligt hier rond de 25%. We wilden in ieder geval graag de lage verloop en verzuim-cijfers vasthouden.”

Brouwer licht toe: “We hebben als doel tevreden medewerkers die óók ambassadeur zijn van het merk Samsung. Voor de leden van kerngroep is dit al lange tijd hun fulltime job. Dat zorgt voor lagere verloop- en verzuimcijfers. Medewerkers uit de flexibele schil, denk aan studenten, gaan weg na hun studie of groeien intern door. Maar er is dus geen businesscase gemaakt waarbij tegenover de investeringen in een nieuwe werkvloer lagere verloop- en verzuimkosten staan.”

“Iedereen weet wat de belangen zijn”

De business case blijkt dus lastig uit te rekenen. De mogelijkheid om de vloer anders in te richten heeft vooral te maken met de langetermijn-relatie waarin een duidelijke visie bijdraagt aan het vertrouwen in plannen die bedacht worden, stelt Lowenstein. “Het scheelt dat op alle niveaus – van directie tot leidinggevenden en al hun counterpartners binnen TP – iedereen op dezelfde lijn zit voor wat betreft de cultuur binnen het Samsung-account. Iedereen weet ook wat de strategie en de verschillende belangen zijn.”

Brouwer: “Ruben en ik maken elkaar doorlopend deelgenoot van elkaars uitdagingen, ook als dat lastige onderwerpen zijn. We vragen elkaar om advies in plaats van dat we zaken verzwijgen. Een investeringsbeslissing zoals bij deze vloer nemen we niet zo snel bij een partner die na drie jaar weer wil switchen. We zijn al negen jaar partners, dat geeft veel zekerheid. We hebben met Samsung een reeks van veranderingen doorgevoerd in de afgelopen jaren. We hebben interaction analytics opgestart, een kanaalstrategie doorgevoerd, flinke contactvolumes met weinig toegevoegde waarde geautomatiseerd. Natuurlijk zijn er ook zaken niet goed gelukt, maar per saldo presteren we goed en dat geeft ruimte om verder te ontwikkelen.”

Investeren in slimme dingen

Lowenstein: “We letten enorm goed op onze uitgaven. De CFO wordt iedere maand geïnformeerd over de contactcenterkosten. Mijn TCO is de afgelopen jaren alleen maar gedaald. Dat komt óók omdat we een deel van het klantcontact naar Suriname hebben verplaatst, maar we zijn ook al lange tijd bezig met dingen slimmer doen en volop automatiseren, wat leidt tot lagere kosten. Met interaction analytics – wat ook een flinke investering was – hebben we de stiltetijd weten terug te dringen waardoor gesprekken korter werden. Een deel van de gerealiseerde besparingen hebben we in de salarissen gestopt.”

“Onze CFO vindt het fijn dat onze CSS en onze NPS hoog zijn. Wat ook meetelt: we dragen ook bij aan de omzet, vorig jaar bijna 9 miljoen euro,” aldus Lowenstein. “Dat bereiken we via up- en cross selling tijdens gesprekken en door te verwijzen naar een dedicated, afgesloten website. Kortom, we hebben deze vloer ook kunnen realiseren doordat we uitstekende financiële resultaten en waardevolle feedbackdata laten zien. Dat draagt bij aan het vertrouwen van beslissers.”

Bij wie komt de pijn te liggen?

Lowenstein vindt dat iedereen zo’n vloer kan realiseren; een kwestie van keuzes maken. “In veel partnerships met facilitaire contactcenters wordt doorlopend druk uitgeoefend om kosten te verlagen. Ik vind het belangrijk dat dit project gezond is. Ik weet uit ervaring wat er gebeurt als er op kosten gedrukt wordt: de marge blijf altijd overeind, de pijn komt dan bij de klant terecht. Ik geloof ook niet in ‘vendor managers’ die elke twee tot drie jaar overstappen naar een andere dienstverlener. Je moet steeds opnieuw opstarten, in zo’n periode komt het niet tot een partnership waarin vertrouwen voorop staat.”

Muur doorbreken

“Natuurlijk managen wij hier op de kosten per gesprek, maar vanuit een ander perspectief. Er zijn managers – ook binnen TP – die vasthouden aan traditionele KPI’s zoals AHT. Wij willen het echt anders doen,” aldus Lowenstein. “Bijvoorbeeld door te investeren in software die de vaardigheden van medewerkers verbetert, waardoor de gesprekken effectiever worden. Onze chatbot levert nu elk jaar een miljoen euro aan besparingen op. De cultuur die we de afgelopen jaren hebben opgebouwd, zorgt ervoor dat deze werkvloer nu wordt gewaardeerd en echt leeft, wat weer bijdraagt aan kwaliteit omdat medewerkers minder snel vertrekken dan voorheen.”

En de toekomst? Bij Samsung en TP laten ze het een beetje gebeuren: thuis werken of op kantoor. Lowenstein: “Als we hier het aantal werkplekken moeten uitbreiden, is daar ruimte voor. We kunnen die muur daar nog doorbreken.” (Ziptone/Erik Bouwer)

Case, Featured, Human Resources Teleperformance