The Caring Company, het adviesbureau van Cynthia Mak, heeft een methode ontwikkeld waarmee organisaties snel en tegen lage kosten richting kunnen geven aan het verbeteren van hun klantcontactafdeling. Het Contact Framework is vooral bedoeld voor mkb, dat meestal niet beschikt over de consultancy budgetten van corporates. Ziptone sprak met Mak naar aanleiding van de lancering van de methode. 

 

Gebrekkige aansluiting van processen, wachttijden, problemen die niet in een keer worden opgelost of digitale oplossingen die niet goed werken: zijn dit clichés of zijn dit voor jou herkenbare problemen van contactcenters?

“Dat beeld herken ik zeker. Maar de dingen die je noemt, vormen eigenlijk de tweede laag. Het bovenliggende probleem is dat we in klantcontact vaak niet precies weten wat we aan het doen zijn. Visie en strategie zijn lang niet altijd uitgewerkt en dat maakt de operatie er niet gemakkelijker op. Wat ik nog steeds regelmatig hoor is ook: de basis is niet op orde.”

“We voegen vaak dingen aan klantcontact toe zonder een duidelijke routekaart.”

Wanneer kan je zeggen dat je ‘de basis op orde’ hebt?

“Die basis is wat mij betreft een raamwerk – een samenhangend geheel waar je al je beslissingen op baseert. Ofwel: een duidelijke visie op klantcontact en een strategie die daar goed op aansluit. Wat doe je, waarom doe je dat en op welke manier wil je het doen? Dat maakt de keuze voor een passende tactiek gemakkelijker. Ik kom veel enthousiasme en energie tegen in klantcontactorganisaties, maar zonder visie en strategie wordt het als koken zonder plan. Je gooit steeds nieuwe ingrediënten bij elkaar. Lasagna wordt dan geleidelijk een soort soep en het smaakt niet goed. We voegen vaak dingen aan klantcontact toe zonder een duidelijke routekaart.”

 

Basis op orde is niet: goed bereikbaar zijn en problemen kunnen oplossen? Of is terug naar de tekentafel een vereiste?

“Wat is er nodig om medewerkers de telefoon op te laten nemen? Er zijn ook bedrijven die telefonie liever op de achtergrond houden, er is geen ‘one size fits all’. Er is geen standaard voor goed klantcontact. Een webshop waar dagelijks één bestelling binnenkomt, heeft niet dezelfde voorzieningen als een grote hotelketen met zes sterren.”

 

Er verschijnen regelmatig rapporten over wat klanten verwachten van bedrijven als het gaat om service en kanalen. De context van zowel klant als bedrijf – wat is passend gezien de situatie – wordt nog wel eens genegeerd.

“Wie volledig gefocust is op de dagelijkse operatie, heeft daar misschien minder aandacht voor. Dat is precies wat ik wil oplossen met het Contact Framework dat ik heb ontwikkeld. Daarmee wil ik managers een basis geven waar ze verder op kunnen bouwen.”

 

Erkennen managers nut en noodzaak van het hebben van visie en strategie? Wat gaat er mis als je je alleen richt op de operatie en de transacties?

“Klantcontact is vaak een hete aardappel, niet iedereen heeft het graag in z’n portefeuille. Ik heb klantcontact onder alle boardroomleden zien vallen. Operations, marketing, commercial, finance. Als het een sluitpost is, is de kans groot dat de organisatie niet in goed leiderschap investeert. Dan komt de klantenservice in handen van iemand die het erbij pakt of er naar toe is gegroeid. In zo’n situatie vind je elke dag opnieuw het wiel uit. Wellicht ontbreekt het dan ook aan een boardroomlid dat richting geeft en helpt. Maar in de praktijk wil die boardroom juist vaak ontzorgd worden door de contactcentermanager. Die holt dan achter iedere nieuwe ontwikkeling aan, in plaats van rustig te gaan zitten voor een gedegen strategie. Succesvolle teamleiders die doorgroeien naar manager, nemen hun kersverse managementervaring mee als ze na een tijdje overstappen naar een andere organisatie: ‘ik weet hoe goed klantcontact er uit moet zien’. Maar de kans is groot dat hun tweede werkgever een totaal andere organisatie is. Terwijl ze naar binnen worden gehaald als succesvol specialist.”

 

Een ander probleem dat regelmatig uit onderzoek naar voren komt: de kloof tussen hoe klantgericht bedrijven zeggen te zijn en wat ze daar in de praktijk van waarmaken.

“Niemand wil te horen krijgen dat zijn of haar bedrijf niet klantvriendelijk is. Maar bij iedere mate van klantvriendelijkheid horen bepaalde middelen waarover je moet kunnen beschikken. Het gaat er om welk resultaat je neer wil zetten en welk budget je daarvoor hebt. Ook met beperkte middelen kan je een succesvolle klantcontactstrategie realiseren.”

 

Het komt neer op ambities bijstellen of zorgen voor meer middelen?

“Ja, maar de klantenservice wordt ook wel snel tot eigenaar gebombardeerd van alles wat met de klant te maken heeft. Daar staat tegenover dat de klantenservice financieel vaak een sluitpost is: het concurreert met marketing en sales en tech. Het contactcenter moet dan maar gaan besparen. Het zou mooi zijn als je dan inzichtelijk kunt maken wat daarvan de impact is. Ook hier geldt weer: als je alleen maar bezig bent met de operatie, denk je vooral na over de impact op je afdeling in plaats van de klant. Eigenlijk moet er dan iemand naast komen te staan die dit uitzoekt.”

 

Yves van Vaerenbergh zei ook al: er is goed inzicht in de kosten, maar minder goed inzicht in de opbrengsten.

“Klopt. Extra investeringen vertalen zich niet altijd direct terug in een meetbaar hogere klanttevredenheid. Maar hier is ook bepalend of de contactcentermanager duidelijk hoorbaar en zichtbaar is. Je moet in die rol verstand hebben van mensen en processen en je moet inzicht in finance en data hebben. Die drie zaken zijn bij lang niet iedere contactcentermanager even sterk ontwikkeld. Iemand die op dat laatste vlak geen interne ondersteuning krijgt, is aangewezen op een consultant – en wie gaat dat betalen?”

Lees ook: Klantcontact: doe je het goed voor de klant of goed voor de aandeelhouder? – In Koetshuisgesprek #4 bogen klantcontactmanagers en experts zich over het vraagstuk hoe je de toegevoegde waarde van klantenservice kunt aantonen. En voor wie je eigenlijk werkt: de klant of de boardroom? Soms ontbreekt financiële kennis bij de contactcentermanager, zo werd geconstateerd. Lees het verslag

Dan het Framework dat je hebt ontwikkeld. Hoe zit het in elkaar?

“Wat ik de afgelopen tijd aan ervaring en inzichten heb verzameld, heb ik omgezet in een framework dat uitgaat van drie dimensies: people, processes en pennies. Vanuit die drie dimensies brengt het framework in kaart hoe een organisatie zich gedraagt als het gaat om klanten en klantcontact. Sommige bedrijven zijn extreem bezig met de klant, andere bedrijven doen dat minder. Als je zeer beperkte marges hebt en veel klantcontact, focus je wellicht meer op de afhandeltijd en je mogelijkheden om te automatiseren. Het model geeft in ieder geval een goed beeld van het DNA van je organisatie op het gebied van klantcontact. Als meerdere stakeholders de achterliggende vragenlijst invullen, komt er idealiter steeds hetzelfde beeld uit naar voren. Als dat niet zo is, is gebrek aan alignement iets waar je mee aan de slag moet.”

“Belangrijk is ook dat het framework de voor jouw organisatie best passende klantcontactstrategie aanreikt – het model put uit acht verschillende strategiemodellen. Die modellen kan je vergelijken met bijvoorbeeld de verschillende DISC-profielen. Ze geven houvast bij de inrichting van het klantcontact, zodanig dat die aansluit bij hoe de organisatie wordt gezien. Het Contact Framework bevat verschillende tools. Met het Contact Compass meet je via een assessment waar je organisatie nu staat: wie zijn we, wat is je visie en strategie. Het tweede onderdeel van het Compass laat zien wat de organisatie feitelijk doet – denk aan scores op KPI’s, kanalen en openingstijden en structuren rond rollen en teams. Voor veel operationeel managers zijn dat de zaken waar ze op wekelijks rapporteren. Het kan zijn dat je bij de uitkomsten verschillen ziet of constateert: dit is niet wie wij willen zijn. Het is ook mogelijk dat jij als kersverse manager heel erg voor de klant wil gaan, maar dat de organisatie daar eigenlijk niet voor kiest. Dan doemt de vraag op: wil ik hier werken?”

 

Wat moet je je voorstellen bij die acht strategiemodellen?

“Denk aan een strategiemodel als ‘minimalistic efficiency’: dat is een bedrijf waarbij het aanbod centraler staat dan de klant; denk aan eenvoudige markten, producten en processen; en aan bedrijven die niet veel in klantcontact willen investeren. Het framework zegt ook welke keuzes je bij een specifiek model zou moeten maken op de gebieden people, processes en pennies. Coolblue zal op een ander strategiemodel uitkomen dan AliExpress. De acht modellen heb ik zelf samengesteld. De naam van elk model of profiel verraadt in hoofdlijnen al wat dominant is: denk aan Risk Containment, Automation Powerhouse of Premium Service. Het is ook mogelijk dat een organisatie van het ene naar het andere model wil transformeren.”

 

Wat rolt eruit als je als contactcentermanagers de scans invult?

“Een beknopt rapport met aanbevelingen over waar je nu staat, waar je eigenlijk zou moeten zijn, en – in planvorm – wat je moet doen om daar te komen. Het gaat om veel aanbevelingen voor de ideale klantcontactstrategie die bij jouw organisatie past. Ik heb dit framework ontwikkeld voor bedrijven die zich geen kostbare consultancytrajecten kunnen veroorloven. Iets wat bijvoorbeeld geldt voor een groot deel van het mkb. Het framework gaat ook uit van een hoe mate van zelfredzaamheid: ik vind het belangrijk om bedrijven een duwtje in de juiste richting te geven, maar dat veranderingen duurzaam zijn.”

“In het begin van mijn loopbaan in klantcontact miste ik zelf ook een framework waar ik mijn beslissingen aan kon ophangen: wat gaan we doen en waarom gaan we dat doen. Bij gebrek aan onderbouwing liet ik me snel van tafel praten door mensen die nog minder kennis en ervaring hadden dan ikzelf. Veel collega’s van mij hebben vergelijkbare ervaringen: was er vroeger maar iemand geweest om mee te sparren.”

“Waar ik blij van word, is als goed klantcontact voor alle bedrijven binnen handbereik komt. Dit Contact Framework is mijn bijdrage aan de branche die ik een warm hart toedraag. Daarom lanceer ik het framework van The Caring Company ook tijdens de Nationale Klantcontact Week, waarbij de branche stil staat bij het contactcenter.”

 

Bedrijven moeten of hun ambities bijstellen of aan de middelen-knop draaien. Hoe ga je om met die keuze?

“De resultaten die het framework levert, zullen in grote bedrijven soms vragen om reflectie en besluitvorming: wat vinden we ervan en wat gaan we doen? Er zullen ook organisaties zijn die meteen dóór kunnen. Daarna kan je het in een volgende fase van je organisatie herhalen om te zien of je op de juiste weg zit.”

 

In welke situaties kan dit framework als tool ingezet worden?

“Voor veel organisaties geldt dat er verbetermogelijkheden zijn. Maar niet iedereen heeft de kennis en kunde in huis en in veel gevallen zijn dure consultancytrajecten ook niet haalbaar. Daarvoor wil ik een oplossing bieden. En ik kom best vaak bij organisaties binnen waar de boel al geklapt is. Customerservice-manager vertrokken of weggestuurd, of een lamgeslagen contactcenter met hoog verloop en ziekteverzuim, de boardroom niet meer in control. In zo’n crisissituatie kan het best lastig zijn om een pas op de plaats te maken en te bekijken wat er moet gebeuren. Dan is het handig als iemand op basis van een snelle analyse zegt: hier is een plan dat aangeeft wat je nu als eerste kunt gaan doen.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Wie meer wil weten over het Contact Framework kan terecht op The Caring Company.