De zeven valkuilen van zelforganisatie

Zelforganisatie is geen doel op zich, maar een middel om een ander doel te bereiken. Logisch dus dat zelforganisatie nooit ‘af’ is. Daarom ligt het ook niet voor de hand om zelforganisatie te beschouwen als iets wat je als manager even ‘implementeert’. Hoogleraar Mandy van der Velde beschouwt het doorvoeren van zelforganisatie dan ook als ‘organisatieverandering’ – een proces dat eerder jaren dan maanden duurt voordat het volledig is doorlopen.

Wat zijn motieven om met zelforganisatie aan de slag te gaan? Op de eerste plaats kunnen organisaties er hun aantrekkelijkheid als werkgever mee vergroten, door aan te haken op de werkvoorkeuren van jongere generaties. Ook kan je langs de weg van zelforganisatie werken aan een betere medewerkertevredenheid. Zelforganisatie kan ook bijdragen aan de effectiviteit van (delen van) de organisatie. Door beslissingen laag in de organisatie te leggen kan je sneller sturen (regelcapaciteit daar waar het hoort) en besparen op management- en staffuncties. Dat wordt steeds belangrijker omdat veranderingen in de omgeving zich in hoger tempo voltrekken. En tot slot kan je met zelforganisatie meer ruimte geven aan samenwerking, creativiteit en initiatief, zaken die steeds vaker nodig zijn om problemen op te lossen. Denk aan snel en ad hoc samenwerken met specialisten van binnen- of buitenaf, korte overlegjes gedurende de dag (standups) of korte experimenten uitvoeren.

Autonomie niet, werkplezier wel voor iedereen belangrijk

Mandy van der Velde (onder meer Bijzonder Hoogleraar Management van Veranderingsprocessen in Grote Organisaties aan de Universiteit Utrecht en VU Amsterdam, en verbonden aan Coniche Business School (voorheen School for Customer Management): “Het gaat al decennia lang op en neer met de aandacht voor zelfsturing en zelforganisatie. In de zorg staat het sinds een aantal jaren volop in de aandacht, maar nemen nu de kritische geluiden weer toe. Ook in de financiële sector is men op zoek naar de effecten van zelforganiserende teams. Ik beschouw zelforganisatie als een voorzichtig begin om mensen in organisaties meer betrokken te laten zijn.”

Onderzoekers Hackman en Oldman (zie kader) hebben laten zien dat autonomie een van de taakkenmerken is, die bepalend is voor de motivatie om een taak te doen. Van der Velde licht toe: “Zelforganisatie stimuleert mensen in het nemen van verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld door zelf beslissingen te nemen. De vraag is natuurlijk of een taakkenmerk als autonomie voor iedereen even belangrijk is. Daarnaast is zelforganisatie niet in ieder proces toepasbaar – denk aan omgevingen waar protocollen leidend zijn. Maar zoals het nu gaat in klantcontact, werkt het volgens mij niet. Bedrijven maken nog altijd te weinig gebruik van wetenschappelijk bewezen relaties tussen bijvoorbeeld taakkenmerken, prestaties en werkplezier of tevredenheid.”

Job characteristics model van Hackman en Oldman (1980)
Het Job characteristics model gaat uit van vijf taakkenmerken, die kunnen leiden tot drie soorten psychologische ‘staten’ die bepalend zijn voor de mate waarin iemand gemotiveerd is.

Die taakkenmerken zijn skill variëteit (de mate waarin een baan verschillende activiteiten vereist bij het uitvoeren van de taken, waarbij verschillende vaardigheden en talenten van de werkende persoon worden gebruikt); taakidentiteit (de mate waarin het werk een compleet proces of product vereist), taakbelangrijkheid (de mate waarin de baan impact heeft op de levens van andere mensen binnen of buiten de organisatie), autonomie (de mate waarin een werknemer zelfstandig en onafhankelijk kan werken) en feedback (informatie over de doeltreffendheid van hun prestaties draagt bij aan motivatie).

Deze vijf kenmerken zijn bepalend voor de ervaren zinvolheid van het werk, het ervaren verantwoordelijkheidsgevoel en de mate waarin de medewerker goed geïnformeerd is over de effectiviteit van prestaties. De optelsom van dit geheel bepaalt weer de prestatie, de motivatie en de tevredenheid van de medewerker.

Zelforganisatie vereist ruimte en vertrouwen

Bij het vergroten van het zelforganiserend vermogen staan het geven van vertrouwen en het bieden van ruimte om fouten te mogen maken voorop, aldus Van der Velde. “Daarbij helpt het niet als managers van bovenaf primair worden aangestuurd op cijfers of omzet. Die doelen kan je ook op een andere manier verwezenlijken.” Met andere woorden, de omslag maken naar zelforganisatie heeft gevolgen voor individuele medewerkers én voor individuele managers. “Als mensen echt niet willen, vertrekken ze. Mensen hebben verschillende behoeften. Ook in een contactcenter zitten verschillende soorten medewerkers,” zegt Van der Velde. “Een student met een bijbaan kijkt wellicht anders naar zijn of haar baan dan iemand die een gezin onderhoudt. Maar uiteindelijk worden naar mijn idee de meeste mensen er gelukkiger van als hij of zij eigen keuzes kan maken, ook in het werk. Het gedrag van de manager is daarbij de succesfactor.”

Misverstanden over zelfsturing
Zelfsturing en zelforganisatie zijn niet hetzelfde. Zelfsturing betekent letterlijk dat het team zelf stuurt. Daarmee bepaalt het team ook de richting van de activiteiten. Het gaat dan ook om strategische vragen, zoals: welke doelen willen we wanneer bereiken en welke ratio tussen kosten en opbrengsten vinden we acceptabel. Zelforganisatie beperkt zich meestal tot de route, die het team zelf kan kiezen. Tijdspaden, budget en doelen worden door het management aangereikt als kaders. Het team kan wel zelf bepalen hoe prioriteiten worden bepaald en wie welke rollen vervult. Het team heeft ook een verantwoordelijkheid om binnen de gestelde kaders te blijven.

1. Wat mag je en wat moet je? – de hamvraag bij iedere functie binnen een organisatie. In de wereld van klantcontact is de relatie tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden vaak nog een lastig onderwerp. Je moet een bepaalde productiviteit halen, maar je mag niet over alles beslissen. Wanneer je zelforganisatie invoert, kies je voor verruiming van het mandaat van het team – en van de teamleden. Waar mag het team over beslissen? Strategie? Budget? Personele zaken? Planning? Hoe past zelfroosteren in zelforganisatie? Wie neemt welke beslissingen en op welke wijze? Praten over het mandaat kan niet zonder een gesprek over verantwoording afleggen.

2. Wie bewaakt het overzicht? Teams kunnen ook te veel met zichzelf bezig zijn. De blik naar buiten en het contact met andere teams is cruciaal – bijvoorbeeld om te voorkomen dat doelen van teams elkaar in de weg zitten. Of om te vermijden dat afzonderlijke teams het wiel uitvinden. Of dat standaardisatie in de knel komt. Vaak is niet alleen begeleiding nodig om de afstemming en samenwerking met andere teams op peil te houden, maar ook om de vaart erin te houden. Is de organisatie bereid om hiervoor nieuwe mensen van buitenaf aan te trekken?

3. Als teams groter worden, neemt de behoefte aan coördinatie toe. Ook wanneer er een crisis uitbreekt, is coördinatie nodig. Bijvoorbeeld als er versneld opgeschaald moet worden of juist sterk afgeschaald. Een reorganisatie bij een zelforganiserend team neerleggen is dan een beetje lastig. De vraag is dus of zelforganisatie in iedere situatie passend is. Over toekomstscenario’s moet je van tevoren nadenken.

4. ‘Invoeren’ van zelforganisatie is een langdurig traject. Het tot allerlei veranderingen in de organisatie leidt. Managers krijgen andere rollen en zullen oude gewoontes moeten loslaten. Medewerkers moeten nieuwe zaken aanleren, bijvoorbeeld initiatief nemen en actief leren van fouten. Om zelforganisatie te laten slagen hebben teams managementinformatie nodig. Zijn afdelingen bereid die te delen? Krijgen teams de juiste autorisaties in systemen? Vaak is een coach nodig om de bestaande organisatie en de teams-in-wording op dit soort punten te begeleiden. Er is ook tijd nodig om aan de achterkant van de organisatie zaken te regelen. Denk aan opnieuw bekijken van informatiebeveiliging.

5. Let op, aansluitproblemen. Niet alles verandert. Zo is de omgeving van een nieuw zelforganiserend team (intern en extern) vaak niet zelforganiserend. Andere afdelingen behouden gewoon hun eigen KPI’s, managementlagen en doorlooptijden. Ook de support (HR, ICT, kwaliteit) is vaak niet ingericht op samenwerken met zelforganiserende teams. Er is een grote kans op nieuwe knelpunten, omdat standaardprocedures niet meer voldoen – denk aan beloning en beoordeling. Stafafdelingen krijgen dus te maken met twee soorten teams. Of met verschillende soorten KPI’s die niet altijd met elkaar in lijn liggen.

6. Zelforganisatie is niet alleen maar leuk. Teams krijgen een andere dynamiek, want overleggen en beslissen over de werkwijze wordt een groter onderdeel van het werk. Onderling verdelen van taken betekent ook dat iemand de vervelende karweitjes moet doen. En dat er meer fouten en ook nieuwe fouten worden gemaakt. Ondertussen kijkt de omgeving mee: wanneer gaat het mis? Teamleden raken meer op elkaar aangewezen dan op de manager. Dat vereist een groter vertrouwen: binnen het team, maar ook buiten het team.

7. De terugweg is pijnlijk. Invoeren van zelforganisatie vraagt om loslaten en geven van vertrouwen. Managers moeten de ruimte blijven geven, ook als de performance van teams tijdelijk terugloopt. ‘Backwards planning’ kan dus geen kwaad: vooraf nadenken over het einddoel en wat je onderweg zou kunnen tegenkomen. Bijvoorbeeld ontslag of overplaatsen van managers die niet kunnen loslaten. Ook vooraf nadenken over het accepteren van nadelige impact kan helpen. Het terugdraaien van zelforganisatie – bijvoorbeeld omdat teams structureel vastlopen of het draagvlak ontbreekt – kan worden opgevat als de ultieme blijk van wantrouwen: teams zijn er niet in geslaagd zichzelf te organiseren. Vertrek van de beste medewerkers die niet meer terug willen naar de oude situatie kan het resultaat zijn.

PlanMen organiseert op 19 en 20 september het PlanMen WFM Congres. Daar is zelforganisatie een van de thema’s die aan de orde komt. Lees meer.

Lees ook: Past zelforganisatie bij het contactcenter?