De strategische noodzaak van de derde ring – recensie - Ziptone

‘Over de businesscase van verbinding en betekenis’, zo luidt de subtitel van het nieuwe boek van Stephan van Slooten en Rien Brus. Daar zal iedereen nieuwsgierig naar zijn, al is het de vraag of de tweede subtitel óók aanslaat: ‘Voor organisaties die een echt 9+ klantbedrijf willen worden’. Hoe groot is die doelgroep eigenlijk?

Voor de goede orde: Brus en Van Slooten (beiden werkzaam bij adviesbureau Altuïtion) schreven in 2010 al over die 9+ organisatie en kwamen in 2014 met een opvolger. Met vijftien jaar ervaring, zo zeggen ze, weten ze nu precies waar bedrijven kansen laten liggen om in te spelen op behoeften van hun klanten. Hun kritiek op het CX vakgebied, dat zich eveneens heeft ontwikkeld: te functioneel en te weinig emotioneel. Klantbeleving is naast ‘techniek’ ook cultuur.

In het boek van Brus en Van Slooten staat hun gedachtengoed centraal, dus verwacht een boek waarin je gestructureerd en stap voor stap wordt meegenomen in een concept. De auteurs beloven ook tools en tips om het concept te laten werken en het CXPA-model is hierbij leidend. In het derde deel leggen ze uit dat door steeds verder oprukkende technologie betekenis en verbinding alleen maar in belang toenemen.

Ritz-Carlton

In dit boek komen – voor klantcontactprofessionals die hun vakgebied actief volgen – veel bekende cases voorbij. Van installatiebedrijf Verspeek, Oogziekenhuis Rotterdam en Jumbo (de kletskassa) tot aan Picnic en (daar is ‘ie weer) het Ritz-Carlton: ze laten allemaal zien hoe je ervoor kunt zorgen dat je klanten of patiënten zich gezien voelen. Die waardering – letterlijk: waarde die de klant voelt – is te ontrafelen in drie elementen. Op de eerste plaats moet het product of de dienst technisch kloppen, op de tweede plaats moet ook het gehele aanbod (de propositie) kloppen en tot slot is er de verbinding, het leggen van persoonlijk contact, het toevoegen van relevantie of tips. Het laatste werkt alleen als aan de eerste twee voldaan is. De toegevoegde waarde op emotioneel vlak van online super Picnic is bijvoorbeeld rekening houden met slapende baby’s – dus niet aanbellen.

De derde ring

Die cases zijn de uitzonderingen, want terwijl bedrijven energie steken in het verzinnen van hoogdravende statements over missie, visie en purpose, wordt de dienstverlening zelden als hoogstaand ervaren. Brus en Van Slooten denken echter dat die kloof goed te overbruggen is. Bedrijven daarbij helpen is overigens de missie van hun bedrijf Altuïtion.

Bedrijven moeten gewoon gaan doen wat ze beloven. Ze kunnen daarbij aan drie knoppen draaien: prijs en kwaliteit van de dienst (of het product) en de klantrelatie. Er kan er maar een de beste en/of de goedkoopste zijn, maar iedere organisatie kan zich inspannen voor een goede klantrelatie. Dat is wat anders dan frictie wegnemen en eindeloos optimaliseren. En dat ‘anders’ is ook wat Brus en Van Slooten de Derde Ring noemen.

Die derde ring komt zoals gezegd na het product of de dienst zelf (eerste ring), de communicatie en processen rondom dat aanbod (tweede ring – dat is waar we in klantcontact het meest mee bekend zijn): de derde ring gaat over de ‘betekenis’ voor de klant, ofwel de emotionele beleving van de twee voorgaande niveaus. En daar begint het in de praktijk toch vaak te wringen, want customer service (lees: de klantcontactprofessional) krijgt zelden het vertrouwen om te doen wat nodig is.

Ding dong, pakketje

Veel missie-statements zijn heel geschikt om ze te vertalen naar verbinding of waarde toevoegen aan het leven van mensen – dit boek klinkt wat dat betreft als een opmaat naar het laatste werk van Joe Pine. En tegelijkertijd moet de opdracht licht blijven: niet iedere situatie of iedere klant is geschikt voor een 9+-beleving. Maar daar waar je het wel nastreeft, is het lonend, laten Brus en Van Slooten zien.

Je moet daarbij wel grotendeels van je technocratische procesbenadering afstappen. De customer journey gaat over beleving en gevoel, terwijl CX-specialisten vaak blijven hangen in het optimaliseren van ‘touchpoints’. Of in marketingcommunicatie, zoals bij PostNL, waarover de auteurs behoorlijk mild zijn. Met grappige, informele berichtjes (‘Ding dong. Een pakketje’) kan je immers niet rechtbreien dat het bedrijf niet laagdrempelig en gemakkelijk bereikbaar is op het moment van de waarheid. Zorgt PostNL voor echt voor een beleving of gaat het eigenlijk over het gemak van selfservice (en ongemak door uitblijven van service)? Gelukkig komen Brus en Van Slooten met meer dan voldoende andere en succesvolle voorbeelden en recepten waarmee je de verbinding met de klant wél kunt aangaan.

Klantbeleving meten

Opvallend is dat het boek in de tweede helft flink wat aandacht besteedt aan het analyseerbaar, meetbaar en bestuurbaar maken van de verbinding en de beleving. De vraag is of Verspeek ook een ‘meethuis’ heeft ingericht of dat meneer Verspeek gewoon telkens weer opnieuw uitlegt hoe hij het wil hebben en dat het vooral zijn aanstekelijke leiderschap is wat aan het eind van de maand voor zwarte cijfers zorgt.

In sommige bedrijven leiden klantbelevenissen intern zelfs tot klantverhalen (die, zoals bij het Ritz-Carlton, bij de dagstart worden besproken). Mind you, bij die vijfsterrenservice horen ook vijfsterrenprijzen, vanaf een paar honderd dollar voor een overnachting. Dat maakt het bieden van ruimte aan medewerkers misschien ook wat gemakkelijker dan bij een Formule1 langs de Route du Soleil.

Kwestie van doen

Maar aan de andere kant, en daar gaan de auteurs richting het eind van het boek goed op in, begint alles met klantgericht gedrag vertonen – een kwestie van ‘doen’ dus. Als een medewerker dat gedrag niet kan, wil of mag vertonen, houdt het op, stellen de auteurs terecht. Hierbij geldt wat de Ziptone-redactie betreft: ‘management is always to blame’ als dat aan de orde is. Want cultuur is bij uitstek een kwestie van leiderschap; het is de top die vertrouwen en ruimte moet geven om – ook op de werkvloer – je best te doen voor de klant.

Helaas blijft dat leiderschapsonderwerp onderbelicht in dit boek. En dat is jammer, want alles uit de voorgaande hoofdstukken komt alleen tot leven als het topmanagement zelf ook klantgericht is en voor een 9+ wil gaan. Dus ook een 9+ leider wil, kan en mag zijn. Dat is wel een beetje de olifant in de kamer: sommige organisaties zeggen 9+ maar zitten onder het juk van private equity of aandeelhouders met een heel andere agenda.

Leiderschap

Is de klant een vehikel om de jaarcijfers op te poetsen of gaat het om de intrinsieke motivatie om de klant zo goed mogelijk te bedienen met een merk, dienst of product? En misschien nog wel belangrijker: kan een klantcontactmedewerker de verbinding met een klant aangaan als er in plaats van ruimte en vertrouwen vooral procedures en beperkingen zijn?

Met De derde Ring is het vakgebied weer een boek rijker. Er zijn veel boeken die vanuit een heel specifieke visie worden geschreven en dan tips en tools aanreiken om die visie ook in jouw organisatie te laten landen. Mogelijk werkt het beter als bedrijven eerst hun eigen visie ontwikkelen en er dan een boek als toolbox bij zoeken. Dit boek helpt daarbij: al op de cover wordt de toon gezet. Wil je geen 9+ klantbedrijf worden (ik beschouw dat als een bedrijf dat richting excellente service ofwel een tien gaat), dan kan je het laten liggen. Ik vrees dat dat voor veel bedrijven geldt: die 9+ sluit niet aan op de cultuur, wordt als niet noodzakelijk gezien of is om een andere reden (nog) niet haalbaar.

Een acht is ook goed

Let wel: een acht is vaak ook prima, maar voor veel bedrijven lastig te bereiken. Voor die bedrijven is dit boek beslist de moeite waard: tools, tips en voorbeelden te over voor wie klantbeleving naar een hoger plan wil tillen en daarmee boven de middelmaat wil uitstijgen.