Vorig jaar was het cloud, dit jaar lijkt kunstmatige intelligentie (KI) het onderwerp van #CCW2017 te zijn. Begrijpelijk dus dat hier en daar door bezoekers werd geklaagd dat er nauwelijks aandacht was voor bijvoorbeeld HR-onderwerpen. Als HR al aan de orde kwam, dan gaat het om het verlies van werkgelegenheid, bijvoorbeeld als gevolg van de inzet van KI. Een tweede en laatste update vanaf CCW2017 in Berlijn.

Contactcentermedewerker maakt plaats voor technologie?

Tijdens een paneldiscussie met onder meer Christina Schröder (directeur IT Global Service & Parts van Daimler) en de Duitse trendwatcher Sven Gabor Janszky werd aan de congresdeelnemers de vraag gesteld hoe zij de toekomst van de contactcentermedewerker zien.

Sommigen stellen dat met de toenemende complexiteit van onze digitaliserende samenleving ook de behoefte aan support toeneemt. Toch is er al het nodige aan het veranderen, zo maakten verschillende cases duidelijk. Aan de ene kant ‘ontdekken’ bedrijven in toenemende mate dat ook de backoffice ‘gevoed’ wordt door klantinteractie en voeren hier automatisering door – met als doel interacties te digitaliseren. En aan de andere kant zijn bedrijven volop bezig om klantinteractie opnieuw te definiëren – bijvoorbeeld omdat ze een digitale transformatie doormaken (zie ook het voorbeeld van RWE). Beide ontwikkelingen hebben gevolgen voor de werkgelegenheid in klantcontact.

Daimler: on demand mobiliteit vraagt om andere interactie

Eerst het opnieuw uitvinden van klantinteractie. Daimler, producent van merken als Mercedes-Benz en Smart, verkeert in een radicale transformatie. De onderneming verandert van hardwarebedrijf (producent van auto’s) in een software-aangedreven aanbieder van diensten. De concurrenten van Daimler zijn, aldus Schröder, niet langer Audi of andere topmerken, maar Apple, Google en Amazon. Waar de auto nu nog om de bestuurder wordt gebouwd, wordt de auto van de toekomst om een passagier gebouwd. Daarmee verandert ook de klant van Daimler van signatuur: het wordt een reiziger in plaats van een automobilist of autobezitter. Daimler werkt dan ook naar een toekomst toe waarin de klant Mercedes Benz beschouwt als een (top)aanbieder van mobiliteit en niet primair als autoproducent.

Daimler richt zich op on demand mobility inclusief aanvullende diensten en neemt daarbij voor lief dat die nieuwe benadering voorlopig kannibaliserend kan werken op de verkoop van auto’s. Klanten kunnen niet alleen hun nieuwe bolide online configureren, bestellen en betalen, maar ook in een karretje van Car2Go stappen (ook van Daimler) of een stationcar huren voor de wintersportvakantie. Of een andere dienst afnemen, zoals een abonnement op conciërge-diensten (waar ook leveranciers op inzetten) die je verwijzen naar het beste restaurant in een voor jou onbekende stad. Hoe hip en omnichannel het contactcenter ook mag zijn, het is niet meer de belangrijkste plek voor klantinteractie, aldus Schröder. De klant verwacht “1 click en 1 login”, stelt Schröder. Daarom worden alle websites van het bedrijf onder handen genomen en verandert de rol van de customer service medewerker: die wordt meer en meer een assistent van de reiziger. In het veranderproces omarmt Daimler allerlei methoden en technieken, zoals het werken in ‘zwermen’ en het samenwerken met start-ups, het splitsen van de IT in twee snelheden en het optuigen van een IT-ecosysteem waarmee externe partners via API’s nieuwe diensten kunnen ontwikkelen. De organisatie van Daimler ziet er over een jaar of tien hoogstwaarschijnlijk heel anders uit dan vandaag.

Digitalisering van de backoffice bij hypotheekverstrekker

Het tweede voorbeeld gaat over de Duitse markt voor de financiering van nieuwbouwwoningen. In Duitsland wordt dat geregeld door zogenaamde Bausparkassen: speciale, wettelijk erkende kredietverleners voor hypotheken. Bij onze oosterburen is het laten bouwen van een huis een hele (bureaucratische) toer met grote hoeveelheden papierwerk, verdeeld over een flink aantal betrokken instellingen en organisaties. En als er ergens een document of een handtekening ontbreekt… moet de klant bellen of mailen.

Bauspar AG Signal Iduna is onderdeel van de Duitse verzekeraar Iduna en beheert miljarden aan hypotheekgeld. Juist vanwege de bureaucratie en de toenemende regulering zag deze organisatie zich genoodzaakt vanuit kostenperspectief de dienstverlening aan klanten verregaand te vereenvoudigen. Signal Iduna besloot het volledige backofficeproces van A tot Z in één platform onder te brengen, waarbij alle betrokken partijen via de cloud toegang hebben tot voor hen relevante informatie. Het platform is ook toegankelijk via de smartphone, wat het eenvoudig maakt om via de camera documenten (contracten, salarisstroken en andere verklaringen) te uploaden. De app meldt daarbij of een upload succesvol is. De applicatie houdt bij welke stappen in het proces zijn afgerond en consumenten kunnen er – als ze wat verder zijn in het proces – ook facturen mee betalen die met de bouw van het huis te maken hebben. Deze automatiseringsslag maakt het proces gemakkelijker en transparanter voor de klant. Niet alleen wordt de doorlooptijd verkort (omdat niet post en papier, maar digitaal wordt gebruikt), er zijn ook minder momenten en redenen om contact met Bauspar AG Signal Iduna op te nemen.

Technologie of contactcentermedewerker?

Beide voorbeelden onderstrepen – wat we allemaal al weten – dat klantcontact de komende jaren verandert. Bij contact komt de toegevoegde waarde voorop te staan. Eenvoudige contacten worden geautomatiseerd – niet met domme FAQ’s, maar met slimme assistenten, gevoed door data – en het contact dat overblijft, wordt minder qua volume, maar ‘meer’ qua complexiteit. Dat maakt de agent van de toekomst duurder, en dat zal de druk om nog meer te automatiseren alleen maar verder opvoeren.

Tekst en beeld: Erik Bouwer

Human Resources Pegasystems