Een veelgehoorde uitdaging van de contactcentermanager: het bestaansrecht van je afdeling verdedigen. Dat heeft alleen zin als je je operatie op orde hebt. En dat is weer afhankelijk van een duidelijke visie en een goed team. Uiteindelijk komt alles neer op goed leiderschap. Olaf Friedrichs, Business Manager bij Ferment Management, sprak met Maud Martens, Manager Contact Center & Operations bij OHRA.

Toen Maud Martens begin 2015 aantrad als contactcentermanager bij OHRA, was het voortbestaan van die afdeling allesbehalve zeker. Het contactcenter was weliswaar om door een ringetje te halen, maar werd wel gezien als te duur en te weinig flexibel als gevolg van de beperkingen van de geldende bank-cao. Outsourcing van het contactcenter was een van de scenario’s die serieus werden overwogen. “Het contactcenter verkeerde min of meer in een identiteitscrisis. Er was gereorganiseerd en ingekrompen, er waren mensen op nieuwe functies benoemd, maar het ontbrak aan samenhang en een duidelijke visie. Ook was er lange tijd alleen maar gefocust op kosten en dat doet iets met mensen,” zo vat Martens de uitgangssituatie samen.

De why opnieuw definiëren

Met de komst van een nieuwe bank-cao kwam echter een nieuwe ‘vrijwilligvertrekregeling’ in zicht. In het eerste half jaar hebben enkele tientallen medewerkers daar gebruik van gemaakt. “Dat leidde tot een fikse kostenreductie en daarmee konden we een punt achter de discussies zetten over kostenbesparingen en outsourcing. Dat opende ook de weg om het gesprek aan te gaan over waar we naar toe wilden met het contactcenter. Wie zijn we, wat is onze toegevoegde waarde binnen het bedrijf? In die periode heb ik veel gesprekken gevoerd en flink wat klantconversaties beluisterd.”

Wat Martens voor ogen had, was een contactcenter dat een gewaardeerde en belangrijke partner van de business is. “Maar dat kan alleen als de basis op orde en stabiel is,” aldus Martens. “Voor het eerst leven we in een tijd waarin binnen customer service verhoogde efficiency hand in hand kan gaan met een verhoogde kwaliteit. Dat was lange tijd een of/of discussie. Met slimme tooling kan je diensten aanbieden die én efficiënter zijn én een betere klantbeleving opleveren. Denk aan selfservice – mits goed ingericht, dan is de klant daar echt blij mee. Om de basis goed op orde te krijgen moet je systematisch bouwen en verbeteren. Wat ik nodig had, was een heldere beschrijving van de noodzakelijke acties.”

Analyse

Martens schakelde in het voorjaar van 2015 Ferment Management in om een scan uit te voeren op drie gebieden: strategie, medewerkers en operationele zaken. Martens: “Een consultant geeft voor een deel terug wat je zelf hebt verteld; je hebt zelf vaak ook al een beeld van wat er nodig is. Maar zo’n scan heeft ook een objectief karakter en het ophalen van het net gaat wat gemakkelijker door mensen van buitenaf. Op de tweede plaats geeft zo’n scan ook een goed referentiekader: Martine heeft samen met een collega-consultant het interne beeld afgezet tegen wat er elders in de markt gebeurt. En daarnaast zorgt zo’n scan voor de rust om van alle acties één geheel te maken. Martine is in dat opzicht ook een uitstekende sparringpartner.”

Zelf doen

De uitkomsten en oplossingsrichtingen zijn door Ferment Management beknopt weergegeven in negen ‘building blocks’, die je kunt beschouwen als de elementen van een verbeterplan. Hoewel het vrij gebruikelijk dat een consultant na het uitvoeren van een analyse ook het verander- of verbeterproces voor z’n rekening neemt, is Martens te eigenzinnig om na die analyse niet zelf aan de slag te gaan. “Het is gewoon mijn vak om een operationele afdeling naar een hoger plan te tillen. Wat zou anders mijn rol binnen OHRA zijn? Wat vooral belangrijk is, is een heel duidelijke richting en Martine heeft ons op veel punten op het juiste spoor gezet.”

Twee snelheden

De building blocks zoals opgesteld door Ferment Management gaven Martens de nodige houvast. “De bouwblokken hadden betrekking op uiteenlopende aandachtsgebieden. Bijvoorbeeld: ‘voer high impact learning in’. Onze bestaande opleidingsmethode was te ouderwets en bood te weinig mogelijkheden om snel op te schalen en te werken aan multi-skilled medewerkers, nodig voor het behalen van doelstellingen op het gebied van first time fix. Een ander voorbeeld: de samenwerking tussen de uitvoerende lijn en support kon beter; de taken waren niet optimaal verdeeld. Ook het verbetermanagement – de learning loop – moest worden gestructureerd. Verder was een aantal basics zoals AHT niet op peil. Het runnen van een operatie heeft veel facetten. Je kunt als manager echter niet alles zelf oppakken. Ik heb daarom verschillende acties toegewezen aan verschillende collega’s en daarnaast de operatie gescheiden in twee snelheden: run – met focus op beleid en kwaliteit: doen we wat we hebben afgesproken om te doen? – en change – veranderen en verbeteren op gebied van commercie, klantbeleving, efficiency. Ik wil graag verder en vooruit. Maar het borgen van datgene wat je hebt ontwikkeld en geïmplementeerd is minstens even belangrijk.”

Leiderschapsstijl

Opvallend in de andere onderdelen van het rijtje building blocks is dat empowerment van medewerkers en leiderschap als een rode draad door het verbeterplan heen lopen. Het aanbrengen van focus, het inzichtelijk maken van de performance van medewerkers, het regelmatig uitdragen van een consistente visie en het openstaan voor de buitenwereld zeggen iets over het leiderschapsmodel dat Martens voor ogen heeft.

“Ik ben ooit begonnen als vakkenvuller en kon daarbij vertrouwen op mijn collega’s om samen de doelstellingen te halen. Tegenwoordig wordt er veel meer naar individuele performance gekeken, en heeft ook iedere agent bij wijze van spreken zijn eigen winkeltje: als jij ergens minder goed in bent, kan je niet meer verwachten dat iemand anders automatisch dat gat dichtloopt. Dat betekent wel dat het aan de leidinggevenden is om medewerkers optimaal te faciliteren, zodat ze daadwerkelijk in staat zijn hun eigen winkel goed te managen. Binnen OHRA hadden medewerkers geen inzage in de status en de ontwikkeling van hun eigen performance. Het was bijvoorbeeld ook lastig om een eigen ontwikkelpad te kiezen. Maar mijn agents zijn net zo zeer professionals als ik zelf. En voor ons allemaal geldt: wat heeft ieder nodig om zijn werk goed te kunnen doen?”

Goede supportorganisatie is onmisbaar

Ook in de leiderschapsstijl van Martens komen twee snelheden terug. “Empowerment van agents gaat over leiderschap. Dat is iets wat over een langere tijd gaat; het raakt cultuur en de manier van functioneren van alle leidinggevenden. Je zult medewerkers moeten voorzien van tooling, maar misschien moet je ook wel andere leidinggevenden gaan aannemen. In het team ‘support’ waren een paar jaar geleden verschillende specialistische functies bijeengebracht – denk aan planning, managementinformatie, kwaliteitsmanagement, opleidingen, procesbeheer, klachtenbeheer, noem maar op. Zo’n supportafdeling is een cruciaal onderdeel dat faciliterend moet zijn voor de contactcenteroperatie.”

Het optimaliseren daarvan is iets wat meer tijd kost dan bijvoorbeeld het doorvoeren van een andere manier van opleiden,” legt Martens uit, “dat laatste is meer een kwestie van inspiratie opdoen, de kunst afkijken en het implementeren.”

Eigen performance dashboard ontwikkeld

Voor het versterken van het empowerment was inzicht in de eigen prestaties van agents een van de stappen die moest worden gezet. “We hebben hiervoor onze eigen IT-organisatie een dashboard laten ontwikkelen. Ook de medewerkers hebben hierover meegedacht: welke KPI’s geven een goed beeld van de performance?” Op hun eigen PC kunnen medewerkers wanneer zij dat willen, nagaan hoe ze er voor staan met indicatoren als AHT, conversie, adherence en Quality Management (het samen naluisteren en beoordelen van gesprekken). Ze kunnen zien hoe ze presteren ten opzichte van de best-presterende collega’s en ze kunnen de trend in hun eigen ontwikkeling zien. Het resultaat is dat medewerkers ownership pakken van hun eigen performance en ontwikkeling. 

Verken de wereld

Sommige building blocks zijn min of meer afgerond, andere lopen permanent door, zoals het benchmarken: waar zijn andere organisaties mee bezig? Martens vindt het belangrijk dat collega’s van Support en floormanagement op pad gaan en de buitenwereld verkennen, bijvoorbeeld door andere inhouse contactcenters te bezoeken of een kijkje te nemen bij outsourcingproviders. Zo’n uitstapje is niet alleen inspirerend, maar bovendien goed voor je eigen netwerk, zegt Martens. “Maar het laat je ook beseffen wat we bij OHRA allemaal al in huis hebben. Dat gedrag heeft overigens tijd nodig om te landen.” Je kunt dat prima sturen, reden waarom het verkennen van de buitenwereld en proactief bezig zijn met verbetering onderdeel uitmaakt van de persoonlijke doelstellingen van de medewerkers van het supportteam.

Samen verbeteren

Wat Martens betreft zijn in haar aanpak vier elementen belangrijk: “Meer mandaat en betere faciliteiten voor de agents; een betere beleving voor de klant samen met meer efficiency; bouwen aan een organisatie die klaar is voor de toekomst; ondersteund door een innovatieve supportafdeling. Die vier elementen heb ik bij alles wat ik communiceer – of het nu een e-mail of een koffiecorner-sessie is – ook steeds herhaald. Als je een cultuur wilt neerzetten, is het verder erg belangrijk wat de leiding doet. Ik sta er nu om bekend dat als ik zeg ‘dat kan’ of ‘dat gaan we doen’, dat ik het ook waar maak. Het over de bühne krijgen dat ik het plan om de afdeling samen met het team te verbeteren heel serieus neem, dat is cruciaal voor mij. Ik ben daarbij maar de manager; jullie weten wat er nodig is, ik zorg voor prioriteiten, kaders, resources. Dat maakt veel los bij mensen, er komt energie vrij. Dat maakt het niet meteen veel gemakkelijker – ik ben begonnen met het contactcenter, een jaar later kwamen daar de afdelingen acceptatie en mutatie bij en een half jaar geleden ook de claimafhandeling – maar wel veel leuker, want je doet het samen. Ik prijs me erg gelukkig met het feit dat we de basis in het contactcenter relatief snel op orde hebben gekregen. En ik prijs me erg gelukkig met een geweldig team waar mensen graag bij willen horen.”

Interview: Olaf Friedrichs
Tekst en beeld: Erik Bouwer

Over OHRA
OHRA (opgericht in 1925) staat voor ‘Onderlinge ziektekostenverzekeringsfonds van Hoogere RijksAmbtenaren’. In 1999 is OHRA, een direct writer, gefuseerd met Delta Lloyd. OHRA Zorgverzekeringen N.V. en OHRA Ziektekostenverzekeringen N.V. behoren sinds 2009 tot de CZ Groep (klantcontact wordt wel binnen OHRA afgehandeld, maar is geen polishouder). De merken OHRA en BeFrank, onderdeel van Delta Lloyd, zijn in 2017 overgenomen door NN Group. De merknamen OHRA en BeFrank blijven behouden.

Case, Customer Experience Ferment Management