Change, een uitdager in de facilitaire contactcenterbusiness, wilde het twee jaar geleden anders aanpakken. Geen kiloknaller, maar een slim team dat z’n geld verdient met het realiseren van verbeteringen en besparingen voor klanten. Ruim twee jaar na de start bespreken we met twee van de drie initiatiefnemers in hoeverre het verdienmodel van Change succesvol is. We spreken ook met Marktplaats, een van de klanten van Change. 

 

Het is eind 2021 als Jasper Klootwijk, Peter-Harm Schalk en Tom van de Wal hun idealen én hun krachten bundelen. Naar hun stellige overtuiging is er namelijk ruimte voor een facilitair contactcenter dat de volume-business loslaat en in plaats daarvan focust op het doelgericht verbeteren van klantcontact en CX. Essentieel onderdeel van het verdienmodel: klantcontact uitvoeren tegen kostprijs, en marge realiseren over de as van toegevoegde waarde – bijvoorbeeld in de vorm van tot stand gekomen kostbesparingen.

In de goede richting

Na een periode van voorbereidingen – van KvK en kantoorruimte tot contracten met de eerste opdrachtgevers – was Change in maart 2022 klaar om van start te gaan. Klootwijk (rechts op de foto): “We kunnen op dit moment zeggen dat het model nog niet helemaal werkt, maar we zitten wel behoorlijk in de goede richting. Onze opdrachtgevers hebben in ieder geval de intentie dat ze willen veranderen. Ze kiezen niet voor grootschalig uitbesteden, maar voor samenwerken met een veranderfabriekje. Bij een aantal klanten werkt ons model heel goed en kunnen we een marge tot 30 procent verdienen met change-projecten.”

Van de Wal (links op de foto): “Ons model is transparant: we laten zien hoe onze kosten zijn opgebouwd. We vragen ook naar het tarief wat een opdrachtgever betaalt. Daarvan nemen wij vervolgens een deel van voor onze rekening, door te investeren. Bijvoorbeeld door mensen in te plannen voor andere taken zoals analyse, hackathons, verbetersessies. Je kunt ook zeggen: wij doen aanzienlijk meer voor hetzelfde tarief.”

Snelle groeier

Klootwijk: “Een verbetertraject beginnen we met een groepje dat data verzamelt en bedachte veranderingen test. We tonen dan bijvoorbeeld aan dat we met de inzet van technologie significante besparingen kunnen realiseren, zoals een kortere gespreksduur of een hogere first time fix. Pas daarna schalen we op, eerst intern bij Change en daarna bij de klant. Maar we hebben ook klanten waar het model soms net niet uit kan. Dan moeten we onze eigen processen aanpassen of op een andere manier geld verdienen. Het is het verschil tussen idealisme en realiteit. Overigens zijn we in twee jaar tijd van vijf naar driehonderd mensen gegroeid en waren er ook herhaaldelijk momenten dat we er niets meer bij konden hebben.”

Ander ontwikkelpatroon

Op dit moment biedt Change naast een facilitair contactcenter ook consultancy en implementatie- en supportdiensten, waarmee in totaal een stuk of tien opdrachtgevers wordt bediend, aldus Klootwijk. Daar worden ook medewerkers uit de lijn bij betrokken. Klootwijk en Van de Wal willen graag meer bieden dan het vaak eendimensionale en traditionele ontwikkelpatroon voor klantcontactmedewerkers. “Je kunt daar doorgroeien naar coach, QA-medewerker, teamleider of trainer,” aldus Klootwijk. “Daarmee houdt het eigenlijk wel een beetje op. Wie lang blijft, kan misschien doorgroeien naar clientmanager of contactcentermanager. Onze ambitie is om medewerkers ook ándere ontwikkelpadden te bieden. Een aantal medewerkers dat hier in de lijn is begonnen, draait nu mee als junior consultant bij onze klanten. Daarnaast hebben we change captains, een soort aanvoerders binnen de teams die additionele taken hebben, bijvoorbeeld op het gebied van projectmanagement.”

Wat hebben jullie de afgelopen twee jaar nog meer opgestoken?

“In de beginfase dachten we dat iedereen een ‘change hero’ zou kunnen worden,” zegt Van de Wal. “Maar in de praktijk hebben mensen echt tijd nodig om een bepaalde manier van denken te ontwikkelen. Daarnaast: als je een deel – wat Change betreft ligt dat zo rond de 10% – van het klantcontact van je opdrachtgever overneemt, moet je óók gewoon mensen hebben zitten die de telefoon opnemen. Dat is zoeken naar de balans. We weten nu beter hoeveel tijd we mensen vrij moeten plannen voor aanvullende werkzaamheden.”

Ideeën genoeg, maar de praktijk is weerbarstig

Change heeft de afgelopen twee jaar ook geleerd dat er veel besparings- en verbeterpotentieel buiten de klantcontactoperatie ligt. Denk aan de logistieke keten, de backoffice of bij de inzet van monteurs. Hoewel vrijwel alles meetbaar is in klantcontact en het maken van een businesscase meestal niet erg ingewikkeld is, zijn er voor de vertaling naar de praktijk toch vaak uitdagingen, leggen Van de Wal en Klootwijk uit. “Zo kan je opdrachtgever na een aanloopperiode besluiten te reorganiseren waardoor verbeterprojecten worden geschrapt of worden uitgesteld. Je loopt er dan bijvoorbeeld tegenaan dat je een paar maanden niets verdient: wel risico maar geen opbrengsten.”

Soms ben je de ‘enemy’ en soms ben je de ‘change agent’ die verandering legitimeert

Een ander punt wat Van de Wal en Klootwijk naar voren brengen is dat co-creatie niet altijd even snel van de grond komt. “In het begin zagen we erg veel verbeterpotentieel, terwijl de klantorganisatie al die veranderingen helemaal niet aan kan, zowel qua snelheid als qua capaciteit. Soms ontdek je met analyses ook dat niet alle veranderingen even haalbaar zijn, vanuit de ‘politiek’ bezien. Soms ben je de ‘enemy’ en soms ben je de ‘change agent’ die verandering legitimeert,” aldus Klootwijk.

Change wil meer impact maken

“Je kunt ons succes over twee assen bekijken: die van groei en die van impact,” zegt Klootwijk. “Waar we trots op zijn is dat we onze groei volledig zelf hebben gerealiseerd, met eigen middelen. We weten zeker dat we impact maken die aansluit bij behoeften in de markt en daar worden we steeds beter in. Ik had verwacht dat het iets sneller zou verlopen; maar als het echt zo gemakkelijk was, hadden meerdere partijen voor dit model gekozen.”

“We zijn nu misschien nog een niche-speler, maar ons ideaal is om dat te ontstijgen. En belangrijker: we willen ook een steen in de vijver gooien. Bij gewone facilitairen zijn businesscases vaak in strijd met het businessmodel. Ik hoop dat de markt stap voor stap met ons meegaat. We streven ernaar om geleidelijk hoger in de besturing van het klantcontact te komen. Wij vinden het bijvoorbeeld ook prima als we een derde outsourcepartner moeten aansturen met onze verbeterideeën.”

 

Het Nederlandse platform Marktplaats is een van de jongste klanten van Change. De transitie is in april dit jaar afgerond, maar dat weerhoudt Caspar Jacobs (head of customer relations bij Adevinta, moederbedrijf van Marktplaats) er niet van om zich nu al positief over de samenwerking uit te spreken.

Jacobs is onder meer verantwoordelijk voor credit & collection, sales, trust & safety en klantenservice voor zowel BtB als BtC voor een deel van de meer dan 20 verschillende platformen van moederbedrijf Adevinta, dat naast het Nederlandse Marktplaats bijvoorbeeld ook Leboncoin (Frankrijk) en Kleinanzeigen (Duitsland) exploiteert. De klantenservice wordt per platform lokaal georganiseerd en uitbesteed.

“Over vijf tot tien jaar ziet klantenservice er totaal anders uit”

Jacobs heeft een zeer uitgesproken visie over klantcontact en Change kan hem helpen bij de realisatie van zijn ideeën, zo legt hij uit. “Ik verwacht dat wij over vijf tot tien jaar geen klantenservice meer hebben zoals we die nu kennen. Het aantal kanalen zal teruglopen, apps zullen een centrale rol gaan spelen en uiteindelijk zal alles selfservice worden. Ook in het algemeen denk ik dat de klantenservice zoals we die nu kennen zal ophouden te bestaan. Dat kan als producten of diensten beter wordt en de ontwikkelingen rondom AI zich doorzetten. Als data goed worden ingezet bij producten en diensten, heb je straks geen klantvragen meer.”

“Facilitaire contactcenters spelen op deze ontwikkeling in met specifieke teams of afdelingen die zich bijvoorbeeld richten op case deflection of business intelligence, maar dat staat over het algemeen nog in de kinderschoenen. In de zoektocht naar een nieuwe partner – we hebben een uitgebreide tender uitgevoerd – merkten we bij Change dat ze op dit vlak erg volwassen opereren. Het verhaal en de visie van Change matchen met wat ze op de werkvloer doen. Medewerkers die klantcontact hebben, zijn daadwerkelijk bezig met doorvoeren van veranderingen en verbeteringen. Dat gebeurt soms ook bij andere dienstverleners, maar bij Change is de organisatie hier juist op ingericht met goed opgezette en effectieve workflows. Uiteindelijk is het de bedoeling dat Change zich op een vergelijkbaar niveau met procesverbetering gaat bezighouden als de tribes binnen Marktplaats.”

Change doet nu vrijwel het volledige klantcontact voor Marktplaats in Nederland. Dat gebeurt op kostprijsbasis – “dat is onderdeel van het fundament waarvan we beiden willen dat het anders is dan het was,” aldus Jacobs. Hij is niet bang dat Change met alle verbeteringen en besparingen zichzelf uiteindelijk overbodig maakt. “Dan veranderen ze weer wat anders,” zegt hij, “Ik hoop niet dat onze klantenservice er over twee jaar nog net zo uitziet als nu. Sterker nog: wij zijn weggegaan bij onze vorige partner omdat de klantenservice er op dat moment net zo uitzag als een aantal jaar geleden, toe we begonnen.”

“Ik heb aardig wat ervaring met verschillende contactcenters. Soms gebeuren daar discutabele dingen, vaak ontbreekt transparantie. Bij Change worden eerlijke inschattingen gemaakt over wat er fout kan gaan en wordt er direct gecommuniceerd als dingen fout gaan. Dat is al vrij uitzonderlijk in de contactcentersector, waar veel haantjesgedrag zichtbaar is.”

Een van de eerste projecten die nu wordt opgepakt, is het verwerken van data met behulp van AI, dat ten goede moet komen aan de medewerker- en klantbeleving.

 

Twee jaar geleden spraken jullie uit om niet mee te willen doen aan de race to the bottom. Maar toch zijn jullie gestart in Suriname.

“Die keuze is deels ingegeven door de vraag uit de markt,” zegt Klootwijk. “We hebben steeds als uitgangspunt genomen dat we voor ons model in principe genoeg hebben aan 500 uur per maand. Daarmee kunnen we een goed team neerzetten met goede begeleiding en hebben we genoeg contacten om goede analyses te kunnen maken en veranderingen in te zetten. Maar verschillende opdrachtgevers hebben ons gevraagd om meer te doen, omdat anders het aantal leveranciers te groot wordt en het verkeer te veel versnipperd. Wanneer klanten naar Suriname zouden willen offshoren, zou er nog een vendor bij komen, terwijl onze opdrachtgevers op dat punt juist ontzorgd willen worden.”

Wat komt er op de Surinaamse markt af?

“Ook in Suriname passen we het Change-model toe, maar dan meer gericht op de lokale markt. Die is de afgelopen twintig jaar enorm veranderd en flink geprofessionaliseerd. Maar het uurloon ligt er nog steeds rond de drie euro, net als twintig jaar geleden toen ik hier actief was,” blikt Klootwijk terug. “Op sommige plekken wordt zelfs minder betaald. Dat past niet bij ons plaatje van mensen ontwikkelen, zeker als je kijkt naar wat er de komende jaren op de markt afkomt in verband met AI. Wij willen graag een bijdrage leveren door mensen zich te laten ontwikkelen en te laten groeien, wat weer tot nieuwe initiatieven en mogelijkheden kan leiden.”

Met de stap naar Suriname komen jullie op hetzelfde punt uit als de gevestigde orde, alleen in de omgekeerde volgorde: capaciteit leveren gecombineerd met het leveren van verbeter- en digitaliseringsdiensten. Zijn jullie niet bang dat Change gaat lijken op de technologiemerken van de gevestigde orde, zoals TP Infinity, TTEC Digital of Concentrix Catalyst?

Klootwijk reageert: “Dat risico hebben we inderdaad benoemd. Moeten we naar Suriname of niet? Het is een reality check. Met meer volume kunnen we ook meer impact maken en in sommige gevallen klanten ook volledig bedienen inclusief alle systemen en het neerzetten van een AI-strategie. Maar we maken het liefst impact zonder dat volume-accent. Wij vinden het vooral leuk om met verbeteringen en veranderingen bezig te zijn in plaats van met het draaien van productie. Dan gaat het toch weer veel over vraagstukken als ‘hoe vul ik mijn vloer?’ Dat is niet waar wij energie van krijgen.” (Ziptone/Erik Bouwer)