Ja, er moet onderzoek komen naar hoe je de ROI van contactcenters kunt meten. Maar ook: flink wat contactcentermanagers laten hun oren te veel hangen naar het concept ‘costcenter’. CX-hoogleraar Yves Van Vaerenbergh rekent daarnaast af met enkele hardnekkige mythes over klantverwachtingen.

Yves Van Vaerenbergh noemt zichzelf liever een CX-professor dan een contactcenterprofessor, maar het contactcenter is toch onlosmakelijk onderdeel van CX. Twee jaar geleden deed hij nog onderzoek samen met de Vlaamse branchevereniging naar hoe contactcentermedewerkers hun eigen baan ervaren. “Is dat echt zo vreselijk als iedereen denkt? Het tegendeel bleek waar. Het contactcenter is vanuit academisch perspectief zeer interessant. Het is rijk aan data, die trouwens niet altijd optimaal gebruikt worden.”

Yves Van Vaerenbergh is hoogleraar Customer Experience Management aan de KU Leuven. Tijdens zijn promotieonderzoek hield hij zich onder meer bezig met hoe organisaties best reageren op klachten van klanten. In 2020 richtte hij met Dirk Frans, Christel Pletinckx en Annelies Costers Kalepa op, een spinoff van de KU Leuven. In 2022 ontving hij de Emerging Service Scholar Award van de American Marketing Association.

 

Welke vormen van datagebruik ziet het contactcenter over het hoofd?

“De meeste contactcenters rapporteren allerlei percentages. Maar er wordt weinig naar de onderliggende relaties gekeken. Dan wordt bijvoorbeeld ook duidelijk dat KPI’s van medewerkers – soms zijn dat er tientallen – negatief met elkaar kunnen correleren. Bijvoorbeeld gemiddelde gespreksduur en conversie via up- en cross selling door de medewerker. Hoe korter het gesprek, hoe minder sales. Medewerkers moeten dan kiezen: aan welke KPI voldoe ik wel en aan welke niet? In die situatie is een deel van de feedback die medewerkers krijgen altijd negatief.”

 

Wat is wat jou betreft momenteel het meest impactvolle vraagstuk?

“Alles rond chatbots en AI. Is het echt zo dat contactcentermedewerkers vervangen gaan worden? Ik zie dat die discussie vooral op bestuursniveau plaatsvindt. Men gaat daarbij vooral af op de verhalen die softwareleveranciers voorschotelen, bijvoorbeeld over de mogelijke kostenbesparingen. Ik denk dat het complexer is dan ‘besparen’.”

 

Softwareproviders effenen het pad voor de contactcentermanager door te benadrukken: AI is er om de medewerker te ondersteunen. Daarmee houden ze de angst voor baanverlies een beetje op afstand, terwijl AI steeds meer taken overneemt. Wat zijn jouw verwachtingen?

“Ik verwacht dat we sowieso meer autonome AI-agents gaan krijgen, die vragen gaan overnemen. Het is nog steeds zo dat contactcentermedewerkers op veel plekken nog bezig zijn met eenvoudige en weinig uitdagende vragen. Je zou verwachten dat deze vragen niet meer worden gesteld omdat er FAQ’s beschikbaar zijn, maar met FAQ’s kan je niet voorkomen dat klanten die vragen blijven stellen. Mensen praten graag met mensen, ook om zekerheid te krijgen of om gerustgesteld te worden. Daar liggen de mogelijkheden van organisaties om het verschil te maken. Daar ligt ook meteen het verschil met de chatbot. Die kan weliswaar empathisch overkomen, maar de oprechtheid is een probleem. Hoe dat over tien jaar is, geen idee. Maar de menselijke factor is nu nog onderscheidend. Gevoelige vragen – bijvoorbeeld ook waar schaamte een rol speelt – stelt men wel liever aan een chatbot. Aan de andere kant weten we ook dat niet iedere medewerker even empathisch is. Dus het is zeker interessant om te kijken in hoeverre de chatbot op dat punt in de buurt komt. We hebben net een studie afgerond waarbij we hebben gekeken naar geavanceerde AI-toepassingen. Consumenten hebben daar zeker een voorkeur voor als mensen niet empathisch overkomen.”

 

Klantcontactmedewerkers worden getraind in empathisch reageren. Maar hoe groot is de kans dat in contactcenters met een hoog verloop dat medewerkers zich echt verbonden voelen met het merk, de organisatie en de klant?

“Dat is een goede vraag. Voor klanten, zo blijkt uit eigen onderzoek, is vooral het gegeven dat ze met een mens spreken al bepalend voor de gemoedsrust. Daarbij speelt het gevoel van controle over de situatie mee: klanten weten dat ze een medewerker kunnen beïnvloeden. Bij een chatbot hebben ze als klant minder controle. Je stem verheffen tegen een chatbot leidt niet meteen tot een ander gesprek, bij medewerkers kan je als klant inspelen op de emotie. Bedrijven hebben juist om die reden liever een chatbot, want die is minder gemakkelijk te manipuleren.”

 

Een tijdje geleden stelde je vast op LinkedIn: “De meeste CX-programma’s leiden niet tot het gewenste resultaat.” Waar is dat op gebaseerd?

“Dat blijkt uit verschillende onderzoeken. De meeste executives weten niet hoe ze de klantgerichtheid van hun organisatie moeten verbeteren. De helft van hen heeft geen goed inzicht van wat er allemaal bij komt kijken. Een andere trend is dat in meerdere landen de klanttevredenheid afneemt, zowel in de VS als in Azië en Europa, terwijl er juist méér geïnvesteerd wordt in het verbeteren van de CX. We hebben uitgevonden dat CX-programma’s stuklopen op drie kloven. Het gaat dan om de kenniskloof: we weten niet waar we moeten beginnen of waar we naar moeten kijken.”

“De tweede is een strategiekloof. Contactcenters presenteren zich vaak als CX-centers, maar daarmee vernauw je CX tot iets van het contactcenter terwijl ieder onderdeel van de organisatie hiervoor verantwoordelijk is. Juist het contactcenter heeft relatief weinig invloed op de customer experience, vaak moet je een paar stappen terug in de customer journey.
De derde kloof is de implementatiekloof. Je kunt een strategie uittekenen en een journey opnieuw ontwerpen, maar op dat punt stoppen bedrijven vaak. Implementeren raakt bovendien ook de cultuur, het leiderschap, de technologie en het ontwerp van de organisatie.”

 

Kan je die afnemende klanttevredenheid verklaren aan de hand van ‘klanten die steeds hogere eisen stellen’ – iets wat vaak wordt beweerd? Of zitten bedrijven aan hun taks als het gaat om nóg klantgerichter te worden?

“Over die klantverwachtingen spreek ik regelmatig met boardroomleden. Die verwachtingen zijn de afgelopen twee tot drie decennia niet meer heel sterk veranderd. Dat blijkt bijvoorbeeld uit data van de ACSI. Klanten verwachten in grote lijn al jaren hetzelfde: los mijn probleem op. Wat wel is veranderd, is het speelveld. Je kunt gemakkelijker overstappen als klant en je kunt wereldwijd shoppen. Klanten kunnen – eindelijk – beter afdwingen dat bedrijven hen beter behandelen.”

“En de manier waarop bedrijven die verwachtingen proberen in te lossen, is veranderd. Bedrijven hebben de afgelopen jaren bijvoorbeeld steeds meer kanalen toegevoegd: naast telefoon ook WhatsApp, e-mail, chatbot, livechat, website, social media. Klanten willen gemiddeld uit drie tot vijf kanalen kunnen kiezen. Het hoeven er geen tien te zijn. Dat wat wordt aangeboden, moet wel goed werken.”

 

En hoe zit het met het vermogen van bedrijven om nog klantgerichter te worden?

“Ik heb daar een tijdje geleden een TEDx-Talk over gehouden. Bedrijven zijn niet ontworpen om klantgericht te zijn. Bedrijven willen graag in control blijven, terwijl klantgerichtheid betekent dat je een deel van de controle – bijvoorbeeld op de medewerker – moet loslaten. Als de controle te strikt is, gaat een medewerker doen wat er gevraagd wordt. Als je uitgaat van vertrouwen, doet de medewerker niet alleen wat er gevraagd wordt, maar spant een medewerker zich ook in om iets extra te doen voor die klant. Maar ‘extra’ kost geld – ook een glimlach kost geld – en extra’s zijn niet efficiënt.”

“Als we als klant het gevoel hebben dat we heel goed zijn geholpen, is dat vaak het resultaat van een inefficiënt proces. Een supermarktmedewerker die wat langer met je praat, dat is vanuit het perspectief vanuit de supermarkt inefficiënt, maar voor de klant is het een ‘differentiator’. Het is effectief, maar niet efficiënt. Dat geldt ook voor het goed oplossen van het probleem rondom een verkeerd bezorgd pakket en voor concepten als een ‘seamless experience’. Dat laatste is eigenlijk een heel slecht idee. Het maakt je organisatie niet aantrekkelijker: mensen vergeten dat ze interactie met je hebben gehad. Het is heel efficiënt maar ineffectief vanuit het perspectief van een goede ervaring.”

 

Wat heeft dat te maken met de manier waarop bedrijven gestructureerd zijn?

“Bedrijven zijn gericht op productie en niet noodzakelijk op de ervaring van de klant. Ze bestaan vaak uit afdelingen en business units. Die onderdelen zijn elkaars concurrent als het gaat om budgetten. Ik stel daarnaast keer op keer vast dat ze niet goed weten wie welke rol in de klantreis heeft. Ik zie wel geleidelijk steeds meer organisaties die hun structuur baseren op klanten of klantgroepen in plaats van silo’s.”

 

Waar zit nou eigenlijk het probleem: in de boardroom of in de lagen daaronder die braaf doen wat het directieteam oplegt?

“Interessante vraag. Cultuur is een lastig ding. Bedrijven vragen zich vaak af wat ze kunnen doen om een meer klantgerichte cultuur te krijgen. Dat is in ieder geval meer dan wat posters aan de muur hangen. Ik stel vaak voor om de kapotte laptoptest te doen. De CEO en een medewerker van de klantenservice leveren allebei op hetzelfde moment een defecte laptop in bij de IT-afdeling. Welke is het eerst gereed? De IT-afdeling wil natuurlijk graag aan de CEO laten zien dat deze afdeling hard werkt.”

“Wanneer er iets fout gaat met de klantervaring wordt er vaak naar beneden gekeken, maar zelden naar boven. Probeer maar eens empathisch te zijn als je teamleider een vreselijk persoon is die alleen maar kijkt naar jouw efficiency. Het is de CEO die het voorbeeld moet geven. Dat betekent ook dat langetermijndoelen boven kortetermijndoelen moeten staan. We weten dat investeren in de klantrelatie de beste keuze is voor het realiseren van aandeelhouderswaarde, meer dan bijvoorbeeld agressieve sales.”

 

Hoe maak je de boardroom hiervan bewust?

“Eat your own dogfood is een van de manieren. Stuur bestuurders van OV-bedrijven maar verplicht met het openbaar vervoer naar een managementmeeting in een uithoek. Laat de directie van een mediabedrijf zich zélf maar opnieuw abonneren op hun eigen uitgaven. Als het slecht gaat met de klantervaring: niet naar beneden, maar naar boven kijken. Wat zit daar fout? Het contactcenter heeft overigens wel een belangrijke rol om de problemen bloot te leggen.”

 

Dat doet het contactcenterteam ook steeds vaker, maar naast ‘beter’ moet het meestal ook ‘goedkoper’.

“Er wordt nu te vaak vooral vanuit kosten gerapporteerd. Ik kom in rapportages zelden tegen hoeveel klanten het contactcenter aan boord heeft weten te houden. Van die klanten kan je voorspellen wat ze de komende tijd gaan opbrengen. Het contactcenter zou dus moeten kunnen laten zien welke omzet ze hebben veiliggesteld. Het contactcenter kost geld, maar het houdt ook de omzet op peil. Ik denk dat sommige contactcentermanagers zich misschien iets te gemakkelijk schikken in de rol van cost center. Terwijl het dat juist niet is: contactcenters hebben een ROI van 90 tot 400 procent, zo zijn de ruwe schattingen. Het aantonen van die ROI is ingewikkeld; het wordt tijd voor goed onderzoek naar de ROI van het contactcenter.”

 

Wat staat er de komende tijd op jouw onderzoekagenda?

“We kijken momenteel naar het vormen van een theorie over maturiteit op het gebied van CX? Verder onderzoeken we de komende tijd de link met finance: hoe kan je klantgerichte initiatieven relateren aan financiële zaken zoals aandeelhouderswaarde?” (Ziptone/Erik Bouwer)

 

Lees ook het eerste deel in deze serie interviews met wetenschappers:
Ed Peelen: “Een goed gesprek met een chatbot is (ook) rijk aan data”

TED-Talk Yves van Vaerenbergh