Als je een customer journey map aan het maken bent zonder dat je hierbij klanten betrekt, ben je niks anders aan het doen dan het uittekenen van een procesplaat. Dat is iets wezenlijks anders dan bezig zijn met de klantervaring, vindt Arne van Weenen. En niet geheel off-topic: een kantoorhond kan helpen.

 

“Persoonlijk blijf ik het bijzonder vinden dat bedrijven miljoenen willen uitgeven aan het wegmanagen van klantcontact, maar niet de moeite willen nemen om ongewenste klantinteracties te voorkomen.” Dat zegt Arne van Weenen, in het dagelijks leven werkzaam als klantbelevingsstrateeg bij a.s.r. en voorzitter van de KSF-expertgroep CX. Alle reden voor een gesprek; Van Weenen spreekt op persoonlijke titel.

Van Weenen reageerde met zijn uitspraak op een artikel op Frankwatching over de betekenis van AI voor klantcontact. De vraag die als eerste opkomt, gaat over wat het verschil is tussen het ‘wegmanagen van klantcontact’ en het ‘voorkomen van ongewenste interacties’.

Wat is ‘wegmanagen’ van klantcontact? “Het wegmanagen van klantcontact, daar versta ik onder dat je het voor klanten lastiger maakt om contact op te nemen en tegelijkertijd de grondoorzaken van die behoefte om contact op te nemen niet aanpakt. Wat mij betreft moeten bedrijven eerst op zoek naar de reden waarom klanten contact zoeken. Er is niemand die als tijdverdrijf zijn of haar verzekeraar gaat bellen. Veelal ligt de oorzaak in dingen die een organisatie doet, die de klant niet verwacht; of in dingen die een organisatie niet doet terwijl de klant wel iets had verwacht.”

Kanaalsturing kan irritatie oproepen

Maar zelfs als bedrijven goed bezig zijn met het elimineren van contactredenen, sturen bedrijven je vaak eerst naar het web, de FAQ’s en de selfserviceomgeving. Steeds vaker is de volgende halte de chatbot om daar het telefoonnummer te vragen. Eenmaal in de IVR of wachtrij krijg je te horen dat je ook op de website kunt kijken.

“Dat laatste is heel irritant”, zegt Van Weenen. “De meeste bedrijven doen aan kanaalsturing en niet alle klanten zijn daarvan gediend. Ik wil niet gestuurd worden, maar wel geholpen worden. Het is prima om te laten zien wat de responstijden van verschillende kanalen zijn. Dan kan de klant zelf kiezen. Sturing gaat veel verder: meestal melden bedrijven niets en zetten ze gewoon een kanaal uit. Daar vind ik wel wat van, al kan je als bedrijf voor verschillende groepen klanten verschillende keuzes maken. Maar hoe dan ook: met ingrijpende sturing ben je klantcontact toch een beetje aan het wegmanagen.”

Hoeveel klanten spreekt de CX-manager?

Van Weenen weet dat er bedrijven (en CX-managers) zijn die vrijwel nooit met klanten spreken of nauwelijks klantonderzoek doen. Hij heeft geen eenduidige verklaring. Misschien vinden CX-managers het spannend om klanten te benaderen, misschien is het gemakzucht. “Hoe doe je je werk dan? Ik heb de indruk dat het ook wel wordt tegengehouden vanuit de business. Want het doen van klantonderzoek – bijvoorbeeld voorafgaand aan het doorvoeren van een verandering – kost zo maar een week of zes extra. Het vooraf goed doorspreken van een verandering, dat is vaak vooral gebruikelijk binnen de organisatie. Een laatste punt is dat CX-managers hun domein wel heel erg belangrijk kunnen vinden, maar dat het ontbreekt aan commitment vanuit de directie.”

Procesplaat

“Als je een customer journey map aan het maken bent zonder dat je hierbij klanten betrekt, ben je niks anders aan het doen dan het uittekenen van een procesplaat. Ik vrees dat dat vaak het geval is. Je kijkt dan naar de stapjes die je als organisatie zet. En het zal regelmatig ook echt zendings- en missiewerk zijn: als CX’er schreeuwen in de woestijn totdat iemand het hoort. Als je als CX’er met teammanagers in een hok zit, vinden ze het superbelangrijk; zodra ze het hok uit zijn, worden ze opgeslokt door de waan van de dag. Vier weken later bieden ze hun excuus aan voor het feit dat ze niet zijn toegekomen aan datgene wat ze voor je zouden uitzoeken.”

Een deel van de oplossing is om bij klanten vaker te vragen naar hoe zij het proces achter hun klantvraag hebben ervaren, zegt Van Weenen. “Agents zeggen wel eens ‘ik krijg een lage score van de klant; niet vanwege het gesprek, maar vanwege het gehele proces’. Trek gesprek en proces uit elkaar. Voor een klant is een proces vaak relatief simpel: denk aan het indienen van een declaratie en daarna geld ontvangen. Die heeft er geen boodschap aan dat dit proces over meerdere teams is uitgesmeerd.”

Opzegger aan de lijn? Agent verlaagt stem

Als klant kan je ervaren dat niet alle processen even populair zijn bij CX-managers. Denk aan het verwerken van een opzegging of het klagen over slechte service. Die opzegging hoort zeker bij CX, zegt Van Weenen. “In vrijwel geen enkele sector is een opzegging een ‘end game’. Een prettig opzegproces vergroot de kans dat je klant later nog weer eens terugkomt, dat blijkt uit onderzoek dat ik heb gedaan. De opzegging is heel belangrijk.” Van Weenen ziet in de praktijk bijvoorbeeld dat medewerkers die een opzegger aan de lijn krijgen, hun stemhoogte verlagen en hun empathie, enthousiasme en energie verliezen. “Wie dat als klant meemaakt, kom nooit meer terug.”

Maakt de CX’er zich wel druk om de echte pijnpunten in de klantreis of moet er uiteindelijk gewoon voor de goedkoopste oplossing – denk aan de chatbot – worden gekozen? Waar is bijvoorbeeld de CX-verzetsbeweging die actie voert tegen slechte chatbots? Van Weenen: “Die is er niet. Ik zie hier en daar wel verzet. Maar soms hebben vakgenoten te weinig power om hun poot stijf te houden: hier geen chatbot. Overigens ben ik persoonlijk niet tegen chatbots, integendeel, de nieuwe generatie chatbots gaat het veel beter doen. Maar je moet ze wel testen, en het liefst éérst op je eigen medewerkers – bijvoorbeeld via een toepassing als agent assist. En als je in een latere fase de overstap naar ‘customer facing’ maakt, moet je je bot echt opnieuw ontwikkelen. Want de taal van de klant is anders dan die van een medewerker: die zit vol jargon.”

Pick your battles

Van Weenen is bang dat de invloed van CX-managers over het algemeen te beperkt is. “Bedrijven willen graag iets met CX en CX-managers storten zich vervolgens op metingen, analyses en tools. Maar ik denk dat er te weinig aandacht is voor moeilijke keuzes. Aan de ene kant is dat een slechte zaak: hoe kan je een chatbot uitstorten over klanten die niet werkt? Kijk naar de resultaten uit de Nationale Voicemonitor en je weet genoeg – de uitzonderingen daargelaten, maar dat zijn er niet heel veel. Aan de andere kant staan CX-managers soms ook voor de uitdaging ‘choose your battle’. Het is je taak om zaken te signaleren en te benoemen. Als je dat gedaan hebt, ben je op een bepaalde manier al succesvol geweest. Als het management anders beslist? Door naar het volgende project! Dat heb ik ook moeten leren, want ik had de neiging om te blijven drammen. Er is echter genoeg te doen en te realiseren.”

Goeroes op het matje

Van Weenen wil graag iets kwijt over de CX-goeroes: de mensen die heel veel spreken over CX, maar er zelf niet meer dagelijks in werken, zoals Van Weenen ze omschrijft. Hij wil ze – hij noemt een rijtje op – niet te hard afvallen, want natuurlijk bieden ze visie, inspiratie en laat Van Weenen zichzelf ook door inspireren. Maar: “Ze hebben hun operationele kennis misschien tien of vijftien jaar geleden opgedaan en verkondigen nu ‘de waarheid’. Bijvoorbeeld dat je beslist moet beginnen vanuit een strategie en roadmaps of met tooling aan de slag moet. De kans bestaat dat als je hier te veel naar luistert, je van alles gaat optuigen en er vervolgens niks gebeurt. Ik zeg liever: begin ergens, begin klein, ga gewoon experimenteren, wees burgerlijk ongehoorzaam, start met een Excelletje. Het aanschaffen van CX-tooling of het volledig uitwerken van een strategie is niet nodig om impact te kunnen maken. Ga ‘domme’ vragen stellen, luisteren, verder praten.”

Klein beginnen en het nut van een kantoorhond

Klein beginnen klinkt aantrekkelijk. Maar is het geen vereiste dat CX-managers een visie hebben op wat goed klantcontact is? “Weten hoe een contactcenter in detail werkt, kan erg behulpzaam zijn. Tegelijkertijd: als je dat inzicht niet hebt, kan je nog steeds ‘domme’ vragen stellen over processen. Waarom doen we dit zo? Ik beschouw mezelf ook als chef domme vragen stellen. Is dit logisch? Moeten we dit op deze manier blijven doen? Gezonde nieuwsgierigheid is belangrijk.”

Dan een heel andere vraag. Wij als klantcontactexperts hebben de data, de tools en de procesplaten, dus die klant kan ons echt niks meer wijs maken. Wat kan een kantoorhond toevoegen aan de menselijke maat in klantcontact?

“Een kantoorhond maakt mensen zacht. Wanneer je even bezig bent met het aaien of kroelen van een kantoorhond – bij een hulphond is dat niet de bedoeling – kan je plotseling andere gesprekken voeren met mensen. Onderwerpen die onbespreekbaar leken, komen binnen handbereik. Een kantoorhond kan bedrijven echt helpen.” (Ziptone/Erik Bouwer)