Zit het potentieel van AI in optimaliseren of transformeren van customer service? Voor Lufthansa en Bosch is AI vooral een hefboom om schoon schip te maken.

 

Eerst werd het publiek tijdens de Inspirationstag – op de laatste dag van CCW – getrakteerd op een verhaal van Felix Schlenther, oprichter van AI FIRST, een leverancier van AI-oplossingen. Schlenther kwam met verschillende mogelijke perspectieven op AI: is het een versterker van wat er al is? Maakt AI inzichtelijk hoe rommelig je data zijn? Vraagt AI om mensen die verantwoordelijkheid nemen?

Dat beroep op verantwoordelijkheid is nog groter dan bij klassieke automatisering, omdat we met een blackbox werken die zich bovendien snel ontwikkelt: eenmaal de AI-weg ingeslagen weet je niet wat zich aan het eind bevindt, laat staan halverwege.

Is AI een tool of je nieuwe collega? Geen van beiden

In zijn eigen bedrijf heeft Schlenther verschillende stappen met AI gezet, met als eindresultaat een team van zo’n 25 AI-agents die onderling samenwerken. Daarmee gaf hij een interessant doorkijkje naar de toekomst. Is AI een tool of je nieuwe collega? En welke plek geven we die dan in je organisatie?

Schlenthers inzichten: AI is geen collega die je in hetzelfde keurslijf kunt proppen als gespecialiseerde medewerkers. Als je wil dat een AI-agent succesvol taken overneemt, moet je je processen en structuren aanpassen. Waar AI niet bij kan, kan ook niet worden gebruikt – menselijke medewerkers hebben impliciete kennis over bijvoorbeeld het onderscheidend vermogen van je bedrijf, het waarom van processen, de visie op de klant, organisatiecultuur, olifantenpaadjes, sociale netwerken en nog veel meer om op terug te vallen. Met die inzichten als vertrekpunt heeft Schlenther alle kennis die binnen zijn bedrijf impliciet was, expliciet gemaakt. Ofwel: uitgeschreven in voor AI hanteerbare informatie.

Bedrijfssysteem

AI is, zo vindt Schlenther, ook geen collega maar een bedrijfssysteem, dat werkt op basis van informatie over context, en dat beschikt over tool- en skill-sets, en verschillende agents. Schlenther heeft binnen zijn organisatie bereikt dat de AI-agents zelf in actie komen na bijvoorbeeld een overleg met een nieuwe klant. E-mails sturen, offertes maken, een tijdsplanning voor de opvolging opzetten, zaken in het CRM-systeem noteren en rapporteren over wat er gedaan is. Of zoals Schlenther het benoemt: van ‘ik voer uit’ naar ‘ik bouw een systeem dat het uitvoert’.

De mens definieert het doel, AI zorgt voor de uitvoering. Dat roept de vraag op of het nog leuk is om in zo’n bedrijf te werken, want niet iedereen haalt voldoening het alleen het doel en het systeem monitoren. Sommige werknemers ontlenen werkplezier aan het ‘zelf doen’ van dingen.

Schlenther stel dan ook terecht de vraag: wat gebeurt er met ons? Maar in plaats van te reflecteren op de door hem ingeslagen weg zegt hij dat we onze (toegevoegde) waarde opnieuw moeten definiëren. Hij ziet vooral een enorm potentieel in AI. Begrijpelijk, want het verkopen van AI is zijn business.

Pieken bij Lufthansa

Een heel ander verhaal werd neergezet door Carsten Wirths (Project Lead Optimization Servicing Locations Lufthansa Group) van Lufthansa Group en Tim Noack (Managing Consultant bij Lufthansa Consulting).

Wirths trapte af met de coronapandemie als keerpunt: de luchtvaart kwam weer op gang, maar met stuiptrekkingen en schokbewegingen. 82% meer klantcontact dan in 2019, vooral omdat ‘gewoon vliegen’ in eerste instantie niet meer mogelijk was. Bestemmingen werden even snel toegevoegd als weer geschrapt, geboekte vluchten moesten gecompenseerd of omgeboekt worden – bij Lufthansa in twee van de drie gevallen een handmatig proces.

Servicelevel van 80% naar 20%

“Ons servicelevel daalde van 80 naar 20% en de wachttijd was regelmatig langer dan een uur. De doorlooptijd voor het afwikkelen van claims ging van 7 naar 43 dagen. In de zomer van 2022 had Lufthansa na drie maanden 300.000 openstaande dossiers en elke derde passagier voelde zich genoodzaakt contact op te nemen,” vertelt Wirth. Ondertussen had Lufthansa wel het contactcenter opgeschaald: van 2.000 naar 4.000 agents. Hoe? Door iedereen aan boord te halen die maar enigszins in het profiel paste.

Ofwel: de processen waren niet echt crisisbestendig, een transformatie was nodig. Wirth: “Klanten moeten meer zaken zelf kunnen regelen – al dan niet met geautomatiseerde systemen – en medewerkers moeten sneller kunnen werken. Het kostte ons alleen al 30 seconden om de klant te identificeren.”

Transformatie

Lufthansa heeft het transformatieprogramma in drie fasen ingedeeld, met customer service 2.0 en customer service 3.0 als milestones. Ambities bij fase 3.0: 70% reductie in menselijk klantcontact, 70% end-to-end automatisering en bij de overblijvende gesprekken moest de AHT met 20% worden ingekort. Dat is waar de luchtvaartmaatschappij nu aan werkt; het concept agentic AI komt daar niet in voor.

In de eerste fase, aldus Tim Noack, is er vooral geïnvesteerd in het invoeren van een verbeterde, RAG-gebaseerde chatbot en slimme IVR, daarnaast is het omboekproces verder geautomatiseerd. Ook is werk gemaakt van AI-analytics en real time agent assist. Dat laatste is essentieel omdat eenvoudig klantcontact wordt geautomatiseerd; voor de overblijvende complexe taken is een goede support van medewerkers des te belangrijker. Op de agenda voor de huidige ‘transformatiefase’ staan nog de introductie van een voicebot, klantidentificatie, intent herkenning. “We hebben nog erg veel te doen.”

Reorganiseren

Het doel dat Lufthansa wil bereiken is een omkering ten opzichte van 2019. Ofwel: het overgrote deel van de klantinteractie moet geautomatiseerd en digitaal gaan verlopen. Inkomende telefoontjes moeten van 80% nu naar 20% straks. Die transformatie – budget 20 miljoen euro – gaat met tientallen procenten per jaar. Wat dat betekent voor het aantal agents? “We moeten ook reorganiseren.”

Het corporate contactcenter van Bosch

Vrijwel iedereen kent Bosch, maar weinig mensen begrijpen de enorme complexiteit die achter dit merk schuilgaat. Het bedrijf is actief in uiteenlopende sectoren, zowel aan de B2B als de B2C kant: van keukenapparatuur, verwarmingstechnologie en gereedschap tot machines, software en halffabricaten voor allerlei industrieën. Er zijn bovendien allerlei labels die onder de verzamelnaam Bosch vallen, zoals Siemens en Hitachi, of lokale merken zoals Junker. Het zijn allemaal divisies die onafhankelijk van elkaar zijn gegroeid, zo schetsen Matthias Ledig, Head of Global Corporate Customer Care bij Robert Bosch GmbH en Bastian Kruse van Bosch Service Solutions.

Geen gedeelde klantcontactstrategie

Als het gaat om klantcontact, verschillen de onderdelen ook in visie, processen en systemen. Er is dan ook niet zoiets als ‘de klantcontactstrategie’ van Bosch. Wel is er, naast aparte contactcenters, een algemeen contactcenter waar op ‘concernniveau’ de meest uiteenlopende vragen binnenkomen. Dus ook vragen over ‘werken bij Bosch’.

“Niet iedereen gaat meteen naar Bosch Powertools,” zegt Matthias Ledig. Het contactcenter van het concern heeft 1 miljoen gesprekken per jaar. Dat klinkt als een serieus volume, maar huishoudelijke apparaten verwerkt jaarlijks 26 miljoen calls; elektrisch gereedschap 5 miljoen calls en thermotechniek ook 5 miljoen calls, somt Ledig op. “Maar wij zien alles.”

“Wij willen klantcontact niet verwaarlozen, maar customer service juist een integraal onderdeel maken van de merkarchitectuur. Jarenlang is dat simpelweg niet gedaan,” vertelt Ledig.

Bosch wil binnen het concern de customer experience homogeniseren en kijkt nu voor het eerst naar bedrijfsbrede uitrol van AI.

30.000 kennisartikelen: niet bruikbaar

Kruse, Head of Bosch Service Center & Connected Services, geeft een beeld van de complexiteit die moet worden aangepakt: meer dan 540 legal entities, honderden divisies/businessunits. “We hebben ook niet die 20 miljoen zoals Lufthansa die heeft voor een transformatieprogramma. We hebben bovendien als groot concern een SAP-implementatie gezien die volledig zijn vastgelopen. Bij ons geldt: ‘doe maar gewoon”’. Vanuit het concern ondersteunen we met mandaat, niet met geld.” Daarbij kijkt Bosch ook naar het momentum: het is nu de tijd om op de AI-trein te springen.

Bosch is begonnen met PoC’s en pilots en ontdekte zo al in een vroeg stadium dat de meer dan 33.000 kennisartikelen niet goed bruikbaar waren voor AI. Ook werd snel duidelijk dat de verschillende merken “koninkrijkjes” (sic) zijn. Daarnaast heeft Bosch onderzoek gedaan naar hoe platforms zich gedragen: welke output werd gegenereerd en met welke toon. “Er zijn echt significante verschillen.”

Klassiek handwerk

De tussenconclusie was dat Bosch eerst aan de slag moest met klassiek handwerk: “Het werkt niet om data ‘aan AI te hangen en huppakee’. We hebben opnieuw geïnvesteerd in data engineers en architecten, in ontsluiten, opschonen, normaliseren en opschalen, maar ook in modelleren, trainen, evalueren, finetuning en agent setup. We hebben opnieuw gekeken naar onze databronnen en naar hoe data binnenkomen en gestructureerd worden. Binnen de Bosch Groep zijn er meer dan 10.000 websites. Niet allemaal even relevant, maar we zijn begonnen met crawlen en verwerken van de informatie.”

Bosch heeft ook heatmaps gemaakt: waar is het automatiseringspotentieel door AI het grootst? Niet verrassend: onder meer in selfservice en agent assist, maar dat was een lastige boodschap voor het bedrijf waarbij op concernniveau was gekozen voor een strategie om niet aan selfservice te doen. Bosch vond dat de klant persoonlijk moest worden bediend.

Agentic AI en orkestratie bij Bosch

De titel van hun keynote beloofde ‘agentic AI en orkestratie’. Maar zo ver is het bedrijf nog niet, aldus Ledig en Kruse. De strategie is er wel: “We bouwen iets fundamenteels dat we concern-breed willen gebruiken.” Ook heeft het bedrijf alvast “de grootste AI-deal met Google” gesloten: 125.000 licenties voor medewerkers, zodat ze over generatieve AI tools beschikken.

Er is ook een vergezicht. Belt een klant nu met het contactcenter van Powertools, dan kunnen daar geen andere vragen worden beantwoord. Het bedrijf wil daar mee afrekenen en AI-agents klusjes laten opknappen die silo-overstijgend zijn. Ook moet er werk worden gemaakt van agentic IoT in de productielijnen: sensoren moeten agents aan het werk zetten om problemen te analyseren (door te kijken naar de gouden standaard in de digital twins) en te voorkomen in plaats van op te lossen.

Banen verdwijnen

De beide heren van Bosch zijn er duidelijk over: de grootste inspanning bij de implementatie van AI zit in het werken met data; een klein deel zit in de applicaties. Wat de implentatie ook bemoeilijkt: in het dagelijks werk krijgen medewerkers AI erbij; er is geen extra budget of mandaat. Wel worden er volop POC’s gedaan waarbij solution architects betrokken worden.

Ledig is ook stellig over de impact. “De facto zal het aantal menselijke medewerkers afnemen. Net als elders. Ik ga niemand een illusie verkopen. Er zijn grote partijen die hopen dat AI nieuwe banen creëert. Nee, in veel gebieden verdwijnen functies en profielen. Tegelijk moet je in het servicecenter medewerkers meenemen en omscholen. Daarom spreken we echt over transformatie die verder gaat dan alleen tooling: het raakt ook merk en HR.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured CCW