Wellicht geen bewuste keuze, maar op dag 3 van het CCW-congres ging het over achterblijvers en missers. Een boekhandel opgericht in 1893, een luxe-merk uit 1847 en een startup uit 2024 laten zien hoe groot de verschillen zijn als het aankomt op het organiseren van klantcontact. De een maakt een inhaalslag in een paar weken, bij de ander duurt het jaren alvorens weer bij de tijd te zijn.

 

Een van de eerste voorbeelden van digitale disruptie is de klassieke boekhandel. Net als de muziekindustrie werd die dubbel geraakt: e-commerce verdrong de fysieke winkel en het e-book zette het papieren boek onder druk. Maar de Duitse boekhandel Hugendubel (voluit H. Hugendubel GmbH & Co. KG) heeft het allemaal overleefd en de boekhandel is nu juist een rustpunt in een drukke digitale wereld. Het is een van de grootste zelfstandige boekhandelsbedrijven in Duitsland met meer dan 100 vestigingen en 1.700 medewerkers.

Hugendubel investeerde de afgelopen jaren niet alleen in een antwoord op Amazon met een eigen online omgeving en e-bookplatform, maar ook in klantcontact. Daarbij heeft de boekhandel gebouwd aan een ware omnichannel strategie. “We hebben een callcenter voor boekbestellingen en advies, inclusief vragen over ‘ik heb een geel boek gezien en dat wil ik hebben’. Er zitten opgeleide boekhandelmedewerkers aan de lijn,” aldus Nina Hugendubel (foto links, in gesprek met Albert Klotz, r.) verantwoordelijk voor de digitalisering binnen het bedrijf. Het contactcenter omvat ongeveer 35 medewerkers, deels thuiswerkend, deels op kantoor en in de winkels.

Tweedaags boekfestival

Die winkels boden een uitgelezen kans om de interactie aan te gaan met klanten. Het Bookstock Festival is een tweedaags feest met onder meer talkshows. De 500 beschikbare kaarten zijn altijd snel uitverkocht, maar afgelopen jaar waren er 50.000 toeschouwers via de livestream en daarna werd het festival nog eens 500.000 bekeken via downloads. Verder worden in de vestigingen allerlei andere activiteiten georganiseerd: van yoga tot whisky-proeverijen.

Toch is er nog een wereld te winnen. Hoewel klanten een klantenpas kunnen gebruiken, weten de klantcontactmedewerkers nog altijd te weinig over de klant; iets waaraan gewerkt wordt. Verder is Hugendubel gestart met de inzet van AI in het contactcenter. “We hebben meerdere bots draaien en medewerkers maakten zich zorgen over hun baan, maar nu zijn medewerkers enthousiast omdat ze nieuwe tools in handen krijgen. GenAI kan helpen bij vragen over ‘dat ene gele boek’. We hebben daarbij specifiek gezocht naar ambassadeurs binnen de organisatie.” Die ambassadeurs worden soms aangewezen, soms staan mensen zelf op, aldus Hugendubel. “Deze medewerkers proberen uit, testen en geven feedback over wat bruikbaar is. Dat leidt tot draagvlak voor kansrijke oplossingen.”

Cartier ontdekt omnichannel

Cartier is een klassiek luxemerk en dat klonk ook door in de presentatie van Antonella Masi en Olivier Herstraeten. Het merk, gespecialiseerd in ‘objects of desire’, is opgericht in 1847 en heeft wereldwijd circa 270 winkels en telt 10.000 werknemers.

Zoals voor veel bedrijven is de coronapandemie een keerpunt geweest voor Cartier. Voor de pandemie waren de winkels het belangrijkste ontmoetingspunt met de klant, customer service was reactief en social media werden nauwelijks ingezet. De circa 300 klantcontactmedewerkers werkten met 19 verschillende systemen en waren vooral gericht op trouble shooting.

Maar met het sluiten van de winkels in coronatijd nam het verkeer richting de website en customerservice met 150% toe. Tijd om de boel te moderniseren: meer schaalbaar maken en de relatie met de klant verder uitbouwen en een andere positionering van het contactcenter. Sponsor van het veranderplan was Cyrille Vigneron, president en ceo van Cartier die ook de naam verzon: customer relations center. Een van de doelstellingen was het vereenvoudigen van het applicatielandschap voor het contactcenter, waarmee ook de gesprekduur kon worden teruggedrongen.

Een paar clicks

Cartier bracht alle data onder in een nieuwe CRM-omgeving (Salesforce) en combineerde alle kanalen in een platform (Sprinklr); laatstgenoemde is ook de interface voor de klantcontactmedewerkers. “We willen met een paar clicks een nieuw client relations center kunnen openen – al weten we dat het in de praktijk natuurlijk complexer is.” aldus Herstraeten.

Dat opschalen met nieuwe contactcenters is nodig omdat Cartier heeft besloten dat fysieke nabijheid voor de klantcontactmedewerkers essentieel is. Ofwel: in Thailand worden klanten bediend door medewerkers uit Thailand.

Opvallend is dat Cartier pas in 2019 met social care is gestart, daarbij geholpen door Sprinklr. Of zoals Masi zegt: klanten praten met Cartier en over Cartier – dat laatste vooral via social media. Dat inzicht hebben de meeste andere bedrijven tien tot vijftien jaar eerder opgedaan. Desalniettemin stelt Cartier dat het het eerste luxemerk is dat publiek reageerde op berichten van klanten op Instagram.

Twintig contactkanalen

Expansie gaat niet alleen over nieuwe markten, maar ook over het aangaan van nieuwe relaties, zegt Masi; “Loyaliteit is onze motor.” Daarbij gaat het ook om relevante signalen die klanten afgeven. Denk aan gesprekken op social media over vintage objecten waar klanten naar zoeken; het kan aanleiding zijn om ze opnieuw uit te brengen.

Cartier wil daar zijn waar de klanten over het merk praten. Het resultaat daarvan is dat er nu 20 contactkanalen in Sprinklr zijn ondergebracht, waaronder kanalen als Zalo (populair in Vietnam) en Line (populair in Japan). De herpositionering van de customer service heeft geleid tot een stijging van de CSAT met 15 punten en een reductie in de gemiddelde gespreksduur van 30%. Dat had met name te maken met veel hold time vanwege het zoekwerk in de 19 systemen binnen het contactcenter. Als het gaat om het implementeren van customer facing AI, staat Cartier niet te trappelen. Masi: “Een beetje controversioneel voor luxe merken.” Voor de ondersteuning van medewerkers is het echter wel geschikt.

Grüüün: een startup met opstartproblemen

Het verschil kan niet groter zijn tussen de markt voor luxeartikelen van Cartier en de markt voor duurzame energie, een commodity. De Duitse energiemarkt telt meer dan 200 aanbieders en jaarlijks zijn er zo’n 14 miljoen overstappers. Daar wilde Münch Energie, leverancier van groene energie, van meeprofiteren. Hun startup ‘grüüün’ dook in de red ocean van de Duitse energiemarkt en ging in eerste instantie volledig kopje onder.

Thorsten Schliesche van grüüün nam zijn publiek mee in een ongekend openhartig verhaal. Ook Duitse consumenten kiezen voor de laagste prijs. Die prijs is vaak weinig transparant, want aanbieders werken met kortingen, tijdelijke vergoedingen en toeslagen. Schliesche: “We hebben een zeer complex systeem in Duitsland.”

Grüüün wil het als uitdager ‘anders doen’ en wil klanten onder meer tien jaar zekerheid geven over het energiecontract. Het plan was om in oktober 2024 live te gaan. Voorzien was om een paar honderd nieuwe klanten per dag te onboarden, grotendeels via een geautomatiseerd proces. Er werd een bescheiden customer service operatie voorbereid en er werd zelfs besloten om tussen kerst en de eerste week van februari de customer servicemedewerkers vrij te geven. In het eerste kwartaal van 2025 zou grüüün dan volledig operationeel zijn.

100.000 nieuwe klanten in 120 dagen

Maar het plan werd heel snel ingehaald door de werkelijkheid. Er meldden zich meer dan 3000 nieuwe klanten per dag aan, de geautomatiseerd onboarding van nieuwe klanten liep in de helft van de gevallen vast (door fouten in systemen en haperingen bij ketenpartners) en de mailbox stroomde over omdat het contactcenter een aantal weken dicht was. Tot overmaat van ramp was een derde van de agents ziek in januari en kwamen er meer dan 300% calls binnen dan geforecast. De bereikbaarheid was lager dan 50% en in korte tijd was er een achterstand van 12.000 tickets. De reviews op vergelijkingssites gingen richting minder dan drie sterren.

Serieuze maatregelen

Schliesche begreep: “We hebben echt een probleem.” Het bedrijf greep in en voerde in enkele weken tijd zes verschillende maatregelen door, in de hoop het tij te keren. Zo werd snel geïnvesteerd in het aannemen van extra medewerkers, maar die waren pas na 6 tot 8 weken inzetbaar. In ongeveer drie weken tijd werden de openstaande tickets geanalyseerd met behulp van AI. Zo kon er ontdubbeld worden met het telefonisch (herhaal)verkeer en ontstond er inzicht in de problemen. Er werd een technische taskforce ingesteld van vier medewerkers die de “machinekamer in werden gestuurd en er pas weer uit mochten als de automatiseringsfouten waren opgelost.” Onderdeel van die aanpak was het dwingen van ketenpartners om informatie aan te leveren, een marktverplichting. Ook werden tevreden klanten actief benaderd met de vraag een positieve review te geven. Het contactcenter ging actief achter de meest ontevreden klanten aan om hun problemen op te lossen – of afscheid te nemen van de klant.

‘Extern contactcenter heeft ons gered’

De meest opvallende maatregel was het direct inschakelen van een extern contactcenter als buffer, of zoals Schliesche het noemt een ‘emotionaler fallschirm’. Na drie weken kreeg dat externe team ook toegang tot de systemen, zodat er naast het opvangen van boze klanten ook daadwerkelijk support geleverd kon worden. Die keuze voor externe support, aldus Schliesche, heeft ons hachje gered.

Grüüün heeft in korte tijd heel veel geleerd, blikt Schliesche terug. Het bedrijf is inmiddels twaalf maanden verder en 200.000 euro armer, maar het bleek de moeite waard. De bereikbaarheid is nu 95% en de gemiddelde beoordeling ging van drie naar vier sterren. De churn is viermaal lager dan het marktgemiddelde. AI heeft veel geholpen bij het verbeteren, versnellen en opschalen.

Was die rommelige start echt nodig? Soms vergis je je, aldus Schliesche.

(Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Event, Featured CCW